Teamcoachning mot stress

13-standig-tillganglighet-okar-e-stressen

Stressrelaterade sjukskrivningar ökade med 73 procent mellan 2012 och 2015 och är idag den vanligaste orsaken till sjukskrivningar. De som drabbas värst är personer mitt i livet, 30-39 år, när de förväntas vara som mest högproduktiva. Fler kvinnor än män är sjukskrivna.

Det här är problematiskt och dyrt såväl för samhället, företagen och individerna.

Nyligen publicerade DN en mycket informativ 2-minutsers video om vad som händer i hjärnan när man blir utsatt för långvarig stress. http://www.dn.se/nyheter/vetenskap/det-har-hander-i-hjarnan-vid-stress/ . De visar hur hjärnan skadas och krymper av stressen.  De avslutar med rekommendationer om regelbunden träning och mindfulness för att hela en skadad hjärna.

Men stress på jobbet är inte ett individproblem. Stressproblemet måste lösas innan det gått så långt som till sjukskrivningar och rehabilitering. Ett bra team och en stödjande kultur i företaget (och i de nära relationerna) gör det möjligt att både fixa stressen och prestera på en högre nivå.

Med teamcochning tränar vi arbetsgrupper att arbeta smart, hållbart och produktivt. Vi  coachar teamen att skapa bl.a. delaktighet, engagemang och konstruktiv samverkan – grundförutsättningar för ett hållbart arbetsliv.

Tänk om man la ner mer pengar och resurser på teamcochning ute i företagen, vad mycket pengar man skulle spara på sjukskrivningar.

 

Peter Englén är teamcoach på BestTeam

Effektiva beslutsmodeller för högpresterande team.

hjarta2

När vi jobbar med ledningsgrupper och styrelser så ber vi ofta gruppen att svara på frågorna; Varför finns ni till och vad är de viktigaste uppgifter ni har som team?

Varje grupp svarar lite olika, men ett svar finns alltid med: Vi ska fatta beslut.

Vi frågar då hur deras beslutsprocess ser ut, hur de dokumenterar beslutsprocessen och hur de säkerställer ett lärande för ett kontinuerligt utveckla sitt beslutsfattande.

Förvånansvärt få ledningsgrupper kan svara tillfredsställande på den frågan. De flesta beslut fattas av gammal vana, oreflekterat och på samma sätt hela tiden.

Problemet är att vi alltför ofta tror att det är ganska enkelt att fatta beslut och att vi förutsätter att vi vet hur man ska göra i teamet. Vi förutsätter också ofta att gruppen automatiskt fattar bättre beslut än enskilda individer, vilket bara är sant under vissa förutsättningar.

För att skapa en bra modell för beslutsfattande behöver man vara medveten om hur hjärnan fungerar när vi fattar beslut, vilka fällor som finns och hur vi undviker dem.

Vi fungerar olika som individer när vi ska fatta beslut och vissa beslutstyper litar mer på instinkten, andra på intellektet. Det speglar också de två separata system som vi använder när vi processar beslut, det emotionella och det rationella beslutssystemet, som aktiverar olika delar i vår hjärna.

Psykologen Daniel Kahneman, som belönades med Nobelriset i ekonomi för sina rön om beslutsfällor och som har skrivit bästsäljaren ”Tänka, snabbt och långsamt”, talar om två olika tankesystem. System 1 som inte kan stängas av, där alla intryck bearbetas oupphörligt och ur detta virrvarr skapas mönster och meningsfulla berättelser, helt utan ansträngning, också där ingenting finns att se mer än slumpen. System 2, däremot, begriper statistik och är mer benäget för tvivel än tro, men kräver i gengäld både tid och medveten ansträngning för att fungera. Därför är detta djupare tänkande ofta avstängt.

Tricket med att skapa en bra beslutsprocess är att utnyttja båda dessa system och lära sig i vilka situationer man har störst nytta av respektive system. Det gäller också att vara medveten om de vanligaste beslutsfällorna som hjärnan lurar oss med – huvudsakligen för att den vill spara energi och för att ”arbetsminnet” inte kan hantera komplexa situationer med mer än 3-4 variabler. Det emotionella systemet, som är snabbare än det rationella, har också en massa inprogrammerade värderingar och funktioner som var oerhört viktiga för ett par tusen år sedan, men som kan vara väldigt vilseledande när vi ska fatta beslut i dagens styrelserum. Exempel här är hur vi övervärderar data som upprepas ofta, vare sig de är sanna eller inte, hur vi värderar möjliga förluster mycket högre än möjliga vinster och hur vi automatiskt söker efter fakta som stödjer beslut som vi, medvetet eller omedvetet, redan tagit.

För att ett beslut ska bli bättre genom att processas i grupp krävs vissa egenskaper i teamet. Det finns stor risk för grupptänkande om en grupp är alltför homogen, eller om man har en mycket dominant ledare. En grupp där medlemmarna uppmuntras till oberoende och olikheter värderas högt fattar oftast mycket bättre beslut. Grupper med ledare som lyfter fram konflikterna som finns i teamet fattar också smartare beslut.

Omgivande faktorer har också förvånansvärt stor betydelse för hur vi tar beslut, och en bra beslutsprocess inbegriper hur man skapar de bästa förutsättningarna för bra beslut. Stress, låg blodsockerhalt, hur många beslut vi fattat redan den dagen påverkar vår beslutsförmåga mycket mer än de flesta av oss vill erkänna. Det finns otaliga beskrivningar och experiment som visar hur katastrofalt illa vi fattar beslut när stress, utmattning och blodsockerhalt får vårt rationella och emotionella beslutssystem att haverera.

Varje team behöver hitta sin egen beslutsprocess, men en bra enkel modell att utgå ifrån är Pelle Tornells RUTIN-metod*. Fördelen med den är att den använder hela hjärnans kapacitet under beslutsfattandet och utgår från att vi behöver utnyttja både det emotionella och det rationella beslutssystemet för att fatta bra beslut.

Kortfattat kan modellen beskrivas så här:

  1. R. Först skapar teamet en gemensam bild av Resultatet av beslutet så att man får en stark emotionell bild av vad som ska uppnås. Det ger både klarhet och känslomässigt engagemang i beslutet.
  2. U. Sedan samlar man in Underlaget för beslutet. Här gäller det att vara objektiv både i sökandet och värderingen av informationen.
  3. T. I nästa steg måste man vara medveten om att det är Två system som verkar i samspel. Det är det emotionella systemet som är kreativt och kommer med idéer och förslag, medan det rationella ska utvärdera och se konsekvenser. Finns här några beslutsfällor som vi gått i? Hur mycket ska vi lita på vår magkänsla? Ska jag ignorera en känsla av tveksamhet? Vad är jag, och teamet, för beslutstyp – och vad måste vi särskilt se upp med utifrån det?
  4. I. Därefter är det dags att Ifrågasätta. Det finns olika sätt att uppmuntra ifrågasättande och utforska alternativ i ett team. Men strategiska långsiktiga beslut behöver någon form av ”Djävulens advokat” som ser problem, risker och alternativa lösningar innan man fattar det slutgiltiga beslutet.
  5. N. Sist kommer en check av Närvaron. Att fatta beslut handlar om personligt ansvar. Många gånger beror dåliga gemensamma beslut på att ingen i gruppen tagit personligt ansvar. Ta en stund, under lugna formeroch tänk på beslutet. Hur känns det i hjärtat, magen och hjärnan. Kan du stå för det här beslutet helhjärtat. Om inte, börja om igen tills det känns helt rätt.

 

Hur fungerar det på din arbetsplats? Arbetar ni med en tydlig beslutsprocess som kontinuerligt utvärderas och förbättras? Eller utvärderar ni bara resultatet av era beslut och konstaterar om beslutet varit bra eller dåligt i efterhand?

Antagligen skulle ni kunna förbättra era beslut med ganska små medel.

Vill du veta mer om hur vi jobbar med att skapa högpresterande team så hör av dig till någon av oss.

Peter Englén

Nya beslutsmodeller med större delaktighet – Intervju med Crister Fritzson, VD SJ

crister-fritzon

Under temat ” Så kan man också göra” kommer vi här på bloggen att presentera intressanta personer och initiativ som vi tycker är värda att lyfta fram ur ett teamperspektiv.

Först ut är SJ:s vd Crister Fritzson och det förändringsarbete han har genomdrivit på SJ för att skapa bättre beslut, öka engagemanget bland personalen och säkra en större delaktighet i beslutsprocessen.

Vi träffar Crister i hans kontor, centralt beläget mitt emot Centralstationen i Stockholm. Vi har bett honom att berätta lite om hur han tänker kring det pågående förändringsarbetet på SJ, och särskilt om det sätt man har valt att decentralisera en hel del beslut från koncernledningen till särskilda beslutsforum.

Han utstrålar ett naturligt lugn, trygghet och engagemang när han berättar om sin syn på hur han och koncernledningen jobbar med kulturen i fokus, och hur de arbetar för att öka engagemanget och ta tillvara den kunskap som finns ute i organisationen.

– ”Det första vi började arbeta med när jag kom till SJ var att förändra kulturen i företaget. Kulturen är det kitt som håller företagets olika beståndsdelar samman. Kulturen är också hur vi som individer och grupp uppträder utåt och i förhållande till varandra.”

Mycket fokus ligger på de enskilda medarbetarna och att utveckla ledarskapet i företaget.

– ”Vi har som ett primärt mål att fördubbla medarbetarnas engagemang de närmaste åren”

Den kanske mest innovativa, och modigaste, reformen som genomförts av den nuvarande ledningen är att delegera ut viktiga beslut till sex tvärfunktionella beslutsforum. I beslutsforumen involveras personer från olika nivåer i organisationen. Det är ett aktivt beslut att bryta hierarkierna och våga lita på den expertis och kunskap som finns på olika nivåer i företaget.

Forumen är till för att avlasta koncernledningen och organiseras efter behov. De består av 9-50 personer och ledamöterna tillsätts av koncernledningen. I forumen blandas ledamöter från koncernledningen med chefer ner till nivå tre och experter. Crister som är VD sitter själv med i tre av forumen.

Idag finns beslutsforum för Medarbetare, Partnerskap & Resurser, Samhälle, Kund, Process & Produkt samt Finans.

Forumen har egen beslutsrätt i de frågor som behandlas, bara ärenden som skall gå till styrelsen eller frågor som berör mer än ett forum tas upp på koncernledningen.

Sedan 2013 genomförs också tvärfunktionella dialogmöten där 80-120 medarbetare träffas och diskuterar viktiga frågor. Dialogen mellan de olika verksamhetsområdena stärker nätverkandet och ger medarbetarna möjlighet att koppla ihop de övergripande frågorna och målen med de individuella planerna och personliga målen.

Crister Fritzson berättar och beskriver sitt arbetssätt och sina visioner på samma sätt som han arbetat med organisationen sedan han tillträdde; engagerat, tydligt och pedagogiskt.

Han är tydlig med vart han vill. Samtidigt vet han att förändring tar tid, att man måste gå metodiskt tillväga och justera utmed vägen. Nyckeln är framför allt att skapa ett engagemang bland medarbetarna.

Det har varit väldigt inspirerande att tala med Crister och vi hoppas att hans idéer och tillit till medarbetarna kommer att inspirera många ledare framöver.

Om SJ

SJ är ett bolag helägt av staten, med en omsättning på ca 9 miljarder och 4 200 anställda. 1,9 miljarder delades ut till ägaren 2015. Värdeord är Pålitligt, Enkelt, Mänskligt och Härligt.

Crister Fritzson tillträde som VD 2012.

Peter Englén/Anders Troedsson

BestTeam till Egypten – Ledarskapsprogram för kvinnor i Nordafrika/Mellanöstern

SwedAlex Coloured Logo II

Idag åker jag ner till Alexandria för en två dagars workshop med kvinnliga ledare och entreprenörer från MENA-regionen. Programmet är ett samarbete mellan BestTeam, Goodrelations AB och Svenska Institutet i Alexandria.

Det började för något år sedan när jag var nere i Libanon och föreläste om demokrati och träffade  professionella unga män och kvinnor från MENA-regionen. Jag började fundera på vad jag, och vi från Sverige skulle kunna bidra med för utvecklingen i regionen. Jag har tidigare jobbat med ett stort projekt för kompetensuppbyggnad i norra Irak och kände att det finns så mycket att göra i världen.

Jag kände starkt att en av de viktigaste frågorna vi skulle kunna bidra med är att stärka kvinnliga ledare. Vi är relativt duktiga på det i Sverige, och behovet i regionen är stort. Jag fick också mycket positivt gensvar på idén.

Så jag tog kontakt med Lena Gustafsson, en av författarna till ”Bortom Glastaket” som handlar om 26 svenska kvinnliga ledare och hur de har gjort sina karriärer.

Tillsammans har vi tagit fram ett förslag på ett ledarskapsprogram för kvinnor som inleds nu 11-12 maj i Alexandria. Det kommer 30 kvinnor från 10 länder.

Den här första delen har Svenska Institutet i Alexandria finansierat. Fortsättningen kommer vi att söka finansiering för framöver. Planen är att anordna en utbildning på 4×2 dagar med individuell coaching emellan och sedan göra en bok med kvinnliga förebilder från regionen. Om möjligt vill vi också ta gruppen till Sverige för ett studiebesök. Tanken är också att stärka banden mellan regionen och Sverige/EU.

Ser med stor spänning fram emot de här dagarna och lovar att rapportera därifrån.

Peter Englén

Vem vill du jobba ihop med?

Best Team0137a

 
Efter att ha startat en massa projekt och några företag satt jag ner och funderade på vad jag lärt mig. En av de viktigaste lärdomarna var att välja rätt människor att jobba ihop med. Med rätt människor omkring sig blir jobbet ett komplement och något som ger, inte tar, energi. Med fel människor suger det livet ur en.

Så vilka är då kriterierna som gör att jobbet blir ett nöje? Jag såg en blogg som hade tre cirklar som beskrev just det, men det var något som fattades. I den bilden fanns cirklarna ”Kul”, ”Visioner” och ”Få saker gjorda” som de viktiga egenskaperna.

Författaren menade att de som hade förmågan att inte bara ha kul men sprida glädje och positivitet omkring sig, var en stor tillgång på varje arbetsplats. Närvaro, deltagande och ansvarstagande kommer naturligt när man har kul på jobbet.

Nästa egenskap handlade om ”Vision”. Den jag vill jobba ihop med behöver ha en egen vision om vart han eller hon är på väg och vad vi skall åstadkomma. Det handlar inte bara om jobbet utan också om människan, den egna utvecklingen. Är min kollega beredd att ta ansvar för sin egen utveckling och växt? När svaret är ja, det är då utvecklingen kommer naturligt och förbättringarna blir bestående.

Den tredje egenskapen som lyftes fram var att ”få saker gjorda”. Det är viktigare än det först låter. Vi har säkert alla erfarenheter från samarbeten där man suttit och tyckt eller filosoferat i det oändliga, men inget kom ur det. Ett sådant förhållande är bara destruktivt. Ofta löser det sig genom att någon ser till att saker händer, men det bir ineffektivt och kommer att slita ut den som ständigt tvingas vara ”motor”. Hur mycket skönare är det då inte när alla har kraften och förmågan att ta ansvar för att ”få saker gjorda”.

Så långt höll jag med bloggaren, men det var något som fattades. För även om jag har en kollega som är kul att vara med, som har visioner och får saker gjorda så räcker inte det. Riktigt bra blir det först när jag dessutom är trygg med det alla levererar, vet att alla håller måttet och kvaliteten är bra. Den komponent jag vill lägga till i bilden är ”Professionalitet”. Den är fundamentet för att det som levereras är något alla kan vara stolta över och vill bidra i. Då får vi suget som drar verksamheten framåt.

Det är när jag är sådant sällskap som världen växer och livet leker, då är jag kreativ och produktiv och trivs med tillvaron. Det är i sådana konstellationer jag uppnår mina bästa resultat.

Hur ser ditt Dream Team ut?

Vad gör du när bara en tredjedel av medarbetarna är engagerade i sitt jobb?

startup-593341_640 (1)

”Världen har en kris vad gäller anställdas engagemang, med allvarliga och potentiellt bestående återverkningar på den globala ekonomin.” Det konstaterar Gallup i en rapport den 7 januari 2016, Gallup har följt engagemanget i amerikanska och internationella bolag sedan 2000.

Endast en knapp tredjedel av de anställda i USA (32%), och var åttonde (13%) av de anställda globalt, känner engagemang i sitt arbete och sitt företag.

Antingen du väljer ett effektivitets-, produktivitets- eller arbetsmiljöperspektiv på detta är det en katastrof.

Det största problemet är att så få företag ser det uppenbara sambandet mellan produktivitet och engagemang. Men vad kostar det att majoriteten av de anställda saknar engagemang? Och vad skulle det betyda för vinst, produktivitet, kundnöjdhet, arbetsmiljö, m.m. om man kunde öka engagemanget?

Väldigt få personer jobbar idag isolerat, utan är en del av ett team. Det är i teamet vi bygger engagemanget. I ett litet uppstarts- eller serviceföretag kan det vara alla anställda, men i större företag handlar det om projektgruppen, arbetslaget eller avdelningen. De som vi refererar till när någon frågar hur det var på jobbet idag.

Hur man trivs på jobbet påverkas dels av vad företaget gör, visionen, lönestrukturer, ledarskap, incitamentstruktur och en bra arbetsplats.

Men för att skapa engagemang krävs framför allt ett VI, och det är oftast teamet. Hur engagemanget ökar eller minskar beror på:

  1. Tillit
  2. Respekt
  3. Kamratskap
  4. Kommunikation
  5. Konstruktiv samverkan
  6. Värdesättande av mångfald
  7. Optimism

Ändå adresserar vi ofta engagemangsproblematiken antingen från ett individperspektiv (medarbetarsamtal), eller från ett strukturperspektiv (företagets vision).

Att satsa på strukturerad teamutveckling, med fokus på att mäta och utveckla både teamets produktivitets- och engagemangsfaktorer, och bygga en engagerande företagskultur är den enskilt viktigaste åtgärden för att skapa mer attraktiva, effektivare och roligare arbetsplatser.

Vill du veta mer om hur vi på ett systematiskt sätt, med en internationellt beprövad metod, i snitt ökar teams engagemang och produktivitet med 20 procent så hör av dig till någon av oss på BestTeam.

Peter Englén är Team- och ledarskapscoach