Produktivitet och tillit

Bloggbild tillit

Jag läste nyligen att på den genomsnittliga arbetsplatsen så är det 20 procent av personerna som gör 80 procent av jobbet. Min första reaktion var att det verkade väldigt överdrivet. Vilken organisation, eller chef, tolererar en sådan ineffektivitet i resursutnyttjandet. Men sedan tänkte jag efter en gång till, gick tillbaka till de organisationer jag arbetat i och med, och insåg att det stämde oroväckande väl.

Nej, det löser sig inte av sig själv

För några decennier sedan, när jag som nyexaminerad jurist fick mitt första arbete var jag överlycklig. Äntligen skulle det efterlängtade ”riktiga” arbetslivet börja efter många års studier. Förväntningarna var stora.

Företaget ifråga var marknadsledande inom sin bransch och de sju blivande kollegorna hade arbetat länge tillsammans. Vi var två som började samtidigt och det var skönt att vara nya tillsammans. Vi längtade efter att få komma igång, att lära oss allt, helst nu, och vi ville så gärna få visa oss duktiga, bli omtyckta. Vi lät vår unga entusiasm och nyfikenhet flöda.

Det dröjde inte länge förrän vi förvånat började märka att våra förslag och initiativ bemöttes med diverse axelryckningar eller med ett lätt överseende tonfall.

– ”Du, det där har vi redan testat, det fungerade inte. ”

Eller, på frågan om de fanns någon i nätverket som vi skulle kunna kontakta för våra planer;

– ”Jo, det där låter ju bra men mina kontakter vill bara prata med mig.”

Stämning var varken inkluderande eller tillåtande och vi kände oss ganska snart både avfärdade och tillplattade. Successivt började vår entusiasm svalna och ersättas med frustration över negativa kollegor. Det dröjde inte heller länge förrän det uppstod små grupperingar som subtilt började motarbeta varandra.

Var fanns chefen i det här sammanhanget? Jo, han var mycket positiv till alla våra entusiastiska förslag, ville att vi skulle trivas såklart. När vi påtalade att vi inte kände samma entusiasm bland våra kollegor försökte han lugna oss, – ”det där kommer att ordna sig ska ni se”.

Så här i efterhand kan jag absolut ge honom rätt, för det är klart att de flesta situationer löser sig på något sätt bara man väntar tillräckligt länge, frågan är bara hur och till vilket pris? I det här fallet handlade det om interna slitningar och då är det lätt att på egen hand välja enkla lösningar, ren självbevarelsedrift förstås.

Det som vi vårt fall blev enklast var att successivt anpassa oss till den förhärskande kulturen, även om det skedde med hälarna i golvet. En kultur som alltså inte välkomnade mångfald eller kreativitet mot affärer och där skitsnack tolererades. Mina förväntningar på arbetslivet justerades en aning.

Vad hade hänt om chefen istället hade lyssnat och agerat på signalerna från arbetsgruppen?

Relativt små insatser hade kunnat skapa en betydligt högre produktiv stämning. Ett enkelt förslag hade varit att öppna upp för en perspektivförståelse mellan nya och äldre medarbetare. Hade de äldre uppmuntrats att dela med sig av sina framgångar ur ett historiskt perspektiv, om lyckade affärer och projekt de genomfört så hade vi som var nya fått värdefulla insikter om tillvägagångssätt och arbetsmetoder. Idag förstår jag hur vår unga entusiasm kunde uppfattas som hotande för de äldre kollegorna, som om deras erfarenheter inte längre var värdefulla.

Att ge tid till en arbetsgrupp att välkomna nya kollegor är alltid viktigt och det hade dessutom hjälpt oss att snabbt öka den ömsesidiga respekten för varandras erfarenheter och kompetenser. Vi hade i förlängningen kunnat lägga grunden för en gemensam målbild och syfte.

Det är inte en ledarens ansvar att utveckla eller motivera varje enskild individ i en arbetsgrupp, det ansvaret har du som medarbetare i första hand själv. Däremot har en ledaren ansvar för att utveckla själva arbetsgruppen, teamet, för det löser sig nämligen inte av sig själv.

Lotta Brännström

 

BestTeam arbetar med att utveckla kulturer i styrelser, ledningsgrupper och nyckelteam genom en systematiskt, beprövad och mätbar process.

Är den genomsnittlige chefen tokig?

drink-coffee-do-stupid-things-fasterEn definition av tokig är att man gör om exakt samma sak gång på gång, och förväntar sig olika resultat.

Jag vågar sticka ut hakan här och påstår att, i enlighet med den definitionen, förvånansvärt många chefer är tokiga.

Majoriteten säger sig ha för lite tid för strategiskt utvecklingsarbete, undviker att avsätta prioriterad tid för detta, men tror att det ska bli bättre ändå. Tokigt!

De flesta tycker illa om konflikter, och trycker därför ner motsättningar, meningsskiljaktigheter och personliga motsättningar i sina team. Det leder aldrig till att konflikterna försvinner, de ligger i stället där och försurar teamarbetet. Ändå gör man samma sak gång på gång. Tokigt!

Många ledarteam lägger oproportionerligt mycket tid på att formulera mål- och policydokument, i relation till hur mycket tid de borde lägga på att arbeta med HUR ledarteamet, och hela organisationen, bäst arbetar tillsammans för att uppnå målen.

I en studie gjord på 23.000 nyckelpersoner i amerikanska bolag konstaterades att endast trettiosju procent upplevde att det var tydligt för dem vad deras organisation försökte uppnå, och varför. Tjugo procent upplevde ett engagemang för gruppens och organisationens mål. Lika många upplevde en tydlig koppling mellan gruppens och organisationens mål och ens egna arbetsuppgifter. Och kanske värst av allt, bara tretton procent upplevde tillitsfulla, samarbetsorienterade relationer till andra grupper och avdelningar inom organisationen.

Översatt till fotbollstermer skulle det innebära att sju av de elva spelarna i laget är osäkra på vilket håll de ska spela åt. Bara två av de elva skulle faktiskt bry sig om det, och bara två av elva vet på vilken position de spelar, och vad de förväntas göra. Dessutom skulle alla utom två, på ett eller annat sätt, tävla mot sina egna medspelare, snarare än mot motståndarna.

Vad ska man dra för slutsatser av detta. Det tokiga vore ju att skriva ännu mer mål och policydokument! Ändå är det just det den genomsnittliga ledningsgruppen gör.

Det kloka för en fotbollscoach, eller företagsledning, är ju givetvis att skapa ett fungerande team och arbeta på hur man jobbar tillsammans, och hur målen kan integreras i teamarbetet för att få spelarna att äga målen tillsammans.

På vilket sätt är du tokig? Vad är det du gör som chef om och om igen och hoppas på ett bättre resultat, ett mer spännande produktivt möte, en mer effektiv medarbetare eller en bättre rekrytering.

Enda sättet att inte vara tokig, enligt den här definitionen, är att inte göra samma sak om och om igen. Pröva något nytt.

Det går ju också att sänka sina ambitioner och inte förvänta sig någonting, men det är tokigt det med om man vill fortsätta att var chef.

Peter Englén

Teamutvecklare, coach och managementkonsult

Vill du veta mer om hur vi jobbar med teamutveckling så titta in på www.bestteam.se

 

Vad är bra sälj?

Andy äpple

Jag råkade ut för en intressant episod häromdagen som fick mig att reflektera över vad som är bra sälj.

Härom veckan hade jag beställt visitkort. Vi hade mailat fram och tillbaka och jag var nöjd med korrekturet och det var gott om tid tills jag behövde korten. Tiden gick men inga kort dök upp på kontoret. Jag visste att min leverantör hade varit bortrest men tryckaren skulle skicka korten. Inga kort kom och det var nu dagen innan jag måste ha korten. Jag hade försökt ringa posten men inte fått något svar. Jag fångade brevbäraren när han kom och levererade posten.

”Hej, har du sett ett paket till mig?”

Tom blick, ”Nej, jag bara delar ut”

”Ja, men har du sett ett paket med visitkort, det borde vara ungefär så här stort?”

”Nej, jag bara delar ut det som är sorterat, och det var inget kvar igår”

”Men vem sorterar då?”

”Vet inte, men jag har delat ut allt”

Så vände han på klacken och fortsatte snabbt ner för trappan. På postkontoret där posten sorterades fick jag inget svar på något av telefonnumren som fanns på hemsidan. Uppgiven ringde jag till min leverantör.

”Men så får det inte gå till! Jag fixar en liten omgång kort och kommer över med dem till dig. Hur länge är du kvar på kontoret?”

Och några timmar senare kom han i egen bil och levererade kort så jag klarade mig.

Det intressanta här är känslorna detta satte igång i mig. Posten som säljer tjänsten att leverera paket och brev hade uppenbarligen rationaliserat så hårt att alla bara gör sin del och inte ställer upp för någon annan. De har säkert tydliga mål och ansvarsuppgifter, men de har gått för långt. Ingen tar ansvar för mer än sin lilla bit och, värre, ingen bryr sig om konsekvenserna. Jag som ”kund” blir frustrerad och irriterad och vill aldrig ha med dem att göra igen.

Jämför det med känslorna jag som kund fått  för kortleverantören som tog ansvar för det jag beställt och fixade fram en lösning. Jag litar på honom och känner att han ställer upp för mig. Han kan vara säker på att jag inte bara anlitar honom igen utan även rekommenderar honom. (Maila mig så får du hans kontaktuppgifter!)

Ansvar för mer än det egna är en helt nödvändig egenskap för att en organisation (team) ska göra bra resultat, bli högpresterande, och skapa säljande relationer.

Frågan är om Posten är medvetna om det här? Om man frågar dem så kan de säkert visa på mätningar som påvisar hur effektiva de är och hur bra resultat de  gör. Problemet ligger i att de inte är fokuserade på att uppfylla kundernas behov, t ex att lösa mitt problem.

Leverantören av korten däremot förstod och fokuserade på mitt behov. Honom vill jag ha i laget och jag rekommenderar honom gärna. Det är här vi vill vara och det är dessa människor vi vill arbeta ihop med.

Känner du igen det här?

Sälj handlar inte bara om att ringa kalla samtal och jaga leads. Det handlar om att skapa goda relationer till existerande kunder.  Utmaningen här ligger i att skapa en företagskultur där alla i organisationen (teamet) tar ansvar för helheten och kundens leverans. Det är dock inget som kommer av sig självt, utan kräver hårt arbete under professionell ledning. Och kulturen sätts alltid uppifrån.

Anders Troedsson

BestTeam arbetar med att utveckla kulturer i styrelser, ledningsgrupper och nyckelteam genom en systematiskt, beprövad och mätbar process.

Utnyttja mångfalden i styrelsen

gavel0

 

 

 

 

 

Rune Brandinger, svensk styrelsenestor[1] och näringslivsprofil, har skrivit en lysande bok om vikten av ett bra valberedningsarbete för bolagsstyrelser. Det är både en handbok och en tydlig uppmaning att ta valberedningens arbete på allvar. http://www.svd.se/algjakt-spelar-storre-roll-an-kompetens. Rune Brandinger har varit ledamot i mer än 80 styrelser, bl a tio år i Nordeas koncernstyrelse.

Han poängterar i sin bok vikten av att få en balanserad styrelse med kompletterande kompetenser, olika läggning och olika sätt att tänka och angripa problem. ”I en framgångsrik styrelse ska ledamöterna kunna kombinera hög integritet och handlingskraft med nyfikenhet och frihet från prestige. Då ökar förutsättningarna för att företaget ska växa och bli lönsamt. Valberedning är därför inte bara nyckeln till en bra styrelse utan också till ett bra företag”.

Men sammansättningen och tillsättningen av en diversifierad styrelse är förstås bara halva arbetet. Det gäller att få alla olika kompetenser och personligheter att arbeta ihop, att få en fungerande gruppdynamik.

Han uttrycker det så här: ”Kärnan i all gruppdynamik är att gruppen presterar mycket bättre än gruppmedlemmarna var för sig. Det beror på att i en bra grupp lyssnar man nyfiket på varandra, tar till sig, exponerar det de hört mot de egna värderingarna och erfarenheterna, och ut kommer något nytt, som är en slags sammansmältning av två tanke- och erfarenhetsvärldar. Att uppleva något sådant är i sig mycket stimulerande och ökar ytterligare engagemanget i gruppen och den samlade kreativiteten – och förmågan att fatta beslut, även utanför ’boxen’.”

Mycket av det arbete som idag läggs ned på att skapa diversifierade, mångkulturella, jämställda och komplementära team, ledningsgrupper och styrelser kan bli slag i luften om man inte på allvar tar sig an uppgiften att verkligen skapa tillit, träna på accepterande av mångfald och konstruktiv samverkan.

Handen på hjärtat, hur mycket tid och resurser lägger du på att förbättra gruppdynamiken i din egen styrelse? Eller tror du att det löser sig av sig självt?

(Rune Brandingers bok går att beställa genom Styrelsekademien. http://www.styrelseakademien.se/web/page.aspx?refid=456 )

Peter Englén

BestTeam arbetar med att utveckla kulturer i styrelser, ledningsgrupper och nyckelteam genom en systematiskt, beprövad och mätbar process.

[1] Nestor var i grekisk mytologi kung i Pylos, son till Neleus och Chloris, och är en av de mer framträdande bifigurerna i både Iliaden och Odysséen. Nestor är en av de få personer som Homeros beskriver i entydigt positiva ordalag. Nestor beskrivs som en vältalig, vis och vördnadsbjudande åldring. (Källa Wikipedia)

Teamcoaching ett svar på chefernas största utmaningar

rafting-421132_1280

Tidningen Chef har i oktobernumret låtit sin expertpanel lista chefens 6 största utmaningar i höst. (http://chef.se/chefens-6-storsta-utmaningar-i-host)

Det är spännande läsning. Panelen börjar med att konstaterar att den nya generationen medarbetare har lättare för att samarbeta och är betydligt mer opåverkade av auktoriteter. Den nya generationen vill också ha mening i sitt jobb och motiveras mer av personlig utveckling än pengar.

De slår också fast att värderingsstyrda bolag är en självklarhet i dag. Men det räcker inte. I framtiden måste man också ha ett uttalat syfte, en djupare mening varför man existerar.

”Framtidens organisationer finns redan. Spotify är en framtidsorganisation och Netflix och King och Netlight Consulting här i Sverige. De är helt annorlunda i sitt ledarskap. De är agila, de är visionsdrivna, de är teambaserade och otroligt mycket mer snabbrörliga”, säger Henrik Martin Samtidigt menar han att endast en procent av organisationerna i Sverige är uppbyggda på det sättet. Och de som inte arbetar så riskerar att gå en dyster framtid till mötes.

En annan trend som börjar visa sig är att mellancheferna försvinner och i stället kommer mer medarbetarstyrda organisationer.

De konstaterar också att det blir allt viktigare att vara gillad av sina medarbetare för att få dem med sig.

Men hur ska de här förändringarna få genomslag i företagen, i ledarskapet? Hur får man tid, kunskap och ork som chef att genomdriva de nödvändiga förändringarna?

Allt det de beskriver handlar om hur man skapar en kultur i företaget. Det tar tid och engagemang. Det görs inte på en kafferast, och det måste göras från toppen och ner i organisationen.

Nyckelorden är teambaserade visionsdrivna företag och engagerade medarbetare.

Vill man sätta en sådan kultur är teamcoaching ett beprövat sätt att jobba, som ger mätbara resultat. Genom teamcoaching utvecklas lednings- och nyckelteam snabbt till kulturbärare som influerar hela organisationen, skapar engagemang och högpresterande företag.

Ett team har sitt eget liv. Ett team är en organisk enhet med styrkor och brister, sina egna visioner och mål, uttalade och outtalade regler, vanor och ovanor, inre konflikter och en egen energi. I teamcoachingen mäter och jobbar man med vad som händer i teamet, och det som händer mellan teammedlemmarna.

Med högre tillit, värdesättande av mångfald, förbättrad kommunikation, teamledarskap, tydliga ansvar och roller, visioner och konstruktiv samverkan i ledningsgruppen kommer både produktivitet och engagemang att öka i hela företaget.

Vi på BestTeam berättar gärna om hur vi gör för att levererar mätbara förbättringar och skapa en högpresterande kultur.

Läs också gärna min tidigare bloggpost om vikten av meningsfullhet https://www.bestteam.se/oversikt/meningsfullhet-ar-underskattat

Peter Englén

Teamcoach och managementkonsult