Författar Arkiv

100 dagar

Vad?

Man brukar säga att 100 dagar är den tid en ny chef har på sig att lära sig sin nya organisation, sina nya produkter och sin nya marknad.

Det är också den bästa tiden att forma sitt team. Ändå missar många chefer möjligheten att säkra upp ett bra team runt omkring sig från start.

Varför?

Min teori är att det beror på lika delar osäkerhet, fåfänga och en gammaldags individfokuserad ledarstil.

När man är ny chef är det lätt att tänka att man måste ha kontroll på allting själv innan man kan leda andra. Kanske ser man sig själv som den som ska vara hjälten, och vill inte att någon annan ska få ta äran av en bra start. Kanske vill man skaffa sig koll på vad var och en i teamet går för innan man rör om i grytan.

Enligt min erfarenhet är detta inte bara ett slöseri med tid utan även med resurser. Är resultatet beroende av teamets samlade prestation är det primära målet för den nye chefen att så snabbt som möjligt få teamet att prestera optimalt. Genom att vänta och sitta på kammaren och planera så missar chefen den hävstång som ligger i att få med sig teamet, få tillgång till deras erfarenhetsbank och få dem att bli engagerade och delaktiga i enhetens resultat. Det är också i början som den nye chefen har störst möjlighet att påverka kulturen i teamet.

 Vad kan man göra?

Ett utmärkt verktyg för nya chefer är att ta in en teamcoach som stöd för att snabbt skapa ett effektivt team, sätta gemensamma mål och se till att alla tar gemensamt ansvar för teamets resultat. Det är en naturlig del av starten för drivna globala chefer i USA och ute i Europa. I Sverige är det dock inte lika vanligt ännu.

De globala företagen vet hur viktig en bra start är för en ny chef, och inser att både individcoaching och teamcoaching är bra investeringar för att ge dem en så bra start som möjligt. När jag pratar med kolleger internationellt ser jag att de globala jättarna använder teamcoacher regelbundet när de rekryterar till högre nivåer.

Business case

Kostnaderna för en felrekrytering av en ny medarbetare är ca 700.000kr och en chef på strategisk nivå kostar 1-2miljoner[1]. Hälften av alla rekryteringar anses i efterhand som misslyckade. Kanske för att chefen inte fick rätt förutsättningar att ta sig an sin uppgift från start. Att lägga 200.000 – 300.000 på teamcoaching för att ge chefen en bra start är sund ekonomi.

Nytta

Vad har den nye chefen för nytta av teamcoaching i ett tidigt skede?

  • Chefen lär känna medarbetarna snabbare.
  • Chefen skapar ett team av sin grupp med gemensamma mål och gemensamt ansvarstagande.
  • Den erfarenhet och kompetens som finns i teamet kommer till sin rätt snabbare.
  • Förtroendet mellan chefen och teamet kommer på plats direkt.
  • Psykologisk trygghet, den viktigaste komponenten för hög prestation i ett team, byggs direkt.
  • Chefen får mätbara data på hur teamet fungerar i nuläget och kan mäta teamets utveckling efter 100 dagar, ett halvår och ett år.

 

Kontakta mig gärna om du vill veta mer om hur vi hjälper nya chefer att skapa högeffektiva team.

 

Anders Troedsson

Teamcoach på BestTeam

[1] poolia

 

Full kalender = Effektiv?

De flesta är överens om att alla företag behöver bli bättre för att behålla sin konkurrenskraft. Men hur många av oss stannar upp och tar oss tid att reflektera över vad vi egentligen gör eller gör vi bara som vi alltid har gjort?

Jag håller, tillsammans med en kollega, på med en serie intervjuer som skall ligga till grund för en bok om team i Sverige. Ett återkommande tema bland ledarna vi intervjuat är att stora förbättringar kommer först när team bryter sina invanda mönster, tar ett steg tillbaka och utvärderar vad de egentligen gör, på djupet.

Egentligen är detta inte något nytt. Vi hittar tanken bland annat i den japanska produktionsfilosofin där det första momentet alltid är att förstå sin verksamhet. En skola som kräver att cheferna ska ställa sig ute i produktionen, på ett och samma ställe, och bara betrakta, i flera dagar.

I en av intervjuerna berättar en hög chef inom ett av våra största svenska exportföretag hur precis den metoden resulterade i att hans fabrik uppnådde ett ”omöjligt mål”. Trots att hans fabrik redan var en av de bästa vad gällde resursutnyttjande och var känd inom koncernen för att vara en mönsteranläggning fick han i uppdrag av koncernledningen att göra dubbelt så mycket på halva tiden.

För att bryta kulturen och göra det omöjliga tog han hjälp utifrån. Första uppgiften var att samla ledningsteamet en hel vecka. Det visade sig vara en av de största utmaningarna. Alla hade låst sina kalendrar med veckovisa möten, något som från början varit ett framgångsrecept som tvingade ledarna att vara nära sin verkstad. Men för att komma ännu längre var de tvungna att ge upp tryggheten i sina veckomöten. Det ställde krav på en djupare förståelse för verksamheten.

Ett av mönstren de behövde förstod att de var tvungna att bryta var att full beläggning vad lika med effektivitet.

Vilka sanningar och mönster styr dig och ditt team? De flesta är säkert bra, men vilka? Och vad gör du för att utmana sanningarna och utveckla ditt team?

Många framgångsrika ledare utvecklar sig genom att ha en coach. Det ger dem en chans att reflektera och se vilka mönster de behöver ändra på. Vi har sett framgången det skapar. Men hur är det med organisationen? Vilken hävstång skulle det ge om hela ditt team tillsammans tittade på vad ni kan göra bättre, satte tydliga utvecklingsmål och bröt mönstren?

Trenden internationellt är tydlig. Högpresterande team inom näringslivet skaffar sig en teamcoach. Precis som inget fotbollslag har en coach bara vid ett enstaka tillfälle så lägger seriösa affärsteam upp ett program där coachen ser till att skapa rum för reflektion, skapar förutsättningar för bättre samarbete och håller teamet ansvarigt för de förbättringar de identifierar och beslutar sig för. Teamet blir bättre och deltagarna lär sig ledarskap genom handling.

Det var så dubbelt så mycket på halva tiden blev möjligt.

 

Vi på BestTeam är teamcoacher. Kontakta oss gärna om du har frågor eller en kommentar.
www.bestteam.se

Vem vill du jobba ihop med?

Best Team0137a

 
Efter att ha startat en massa projekt och några företag satt jag ner och funderade på vad jag lärt mig. En av de viktigaste lärdomarna var att välja rätt människor att jobba ihop med. Med rätt människor omkring sig blir jobbet ett komplement och något som ger, inte tar, energi. Med fel människor suger det livet ur en.

Så vilka är då kriterierna som gör att jobbet blir ett nöje? Jag såg en blogg som hade tre cirklar som beskrev just det, men det var något som fattades. I den bilden fanns cirklarna ”Kul”, ”Visioner” och ”Få saker gjorda” som de viktiga egenskaperna.

Författaren menade att de som hade förmågan att inte bara ha kul men sprida glädje och positivitet omkring sig, var en stor tillgång på varje arbetsplats. Närvaro, deltagande och ansvarstagande kommer naturligt när man har kul på jobbet.

Nästa egenskap handlade om ”Vision”. Den jag vill jobba ihop med behöver ha en egen vision om vart han eller hon är på väg och vad vi skall åstadkomma. Det handlar inte bara om jobbet utan också om människan, den egna utvecklingen. Är min kollega beredd att ta ansvar för sin egen utveckling och växt? När svaret är ja, det är då utvecklingen kommer naturligt och förbättringarna blir bestående.

Den tredje egenskapen som lyftes fram var att ”få saker gjorda”. Det är viktigare än det först låter. Vi har säkert alla erfarenheter från samarbeten där man suttit och tyckt eller filosoferat i det oändliga, men inget kom ur det. Ett sådant förhållande är bara destruktivt. Ofta löser det sig genom att någon ser till att saker händer, men det bir ineffektivt och kommer att slita ut den som ständigt tvingas vara ”motor”. Hur mycket skönare är det då inte när alla har kraften och förmågan att ta ansvar för att ”få saker gjorda”.

Så långt höll jag med bloggaren, men det var något som fattades. För även om jag har en kollega som är kul att vara med, som har visioner och får saker gjorda så räcker inte det. Riktigt bra blir det först när jag dessutom är trygg med det alla levererar, vet att alla håller måttet och kvaliteten är bra. Den komponent jag vill lägga till i bilden är ”Professionalitet”. Den är fundamentet för att det som levereras är något alla kan vara stolta över och vill bidra i. Då får vi suget som drar verksamheten framåt.

Det är när jag är sådant sällskap som världen växer och livet leker, då är jag kreativ och produktiv och trivs med tillvaron. Det är i sådana konstellationer jag uppnår mina bästa resultat.

Hur ser ditt Dream Team ut?

Vad är bra sälj?

Andy äpple

Jag råkade ut för en intressant episod häromdagen som fick mig att reflektera över vad som är bra sälj.

Härom veckan hade jag beställt visitkort. Vi hade mailat fram och tillbaka och jag var nöjd med korrekturet och det var gott om tid tills jag behövde korten. Tiden gick men inga kort dök upp på kontoret. Jag visste att min leverantör hade varit bortrest men tryckaren skulle skicka korten. Inga kort kom och det var nu dagen innan jag måste ha korten. Jag hade försökt ringa posten men inte fått något svar. Jag fångade brevbäraren när han kom och levererade posten.

”Hej, har du sett ett paket till mig?”

Tom blick, ”Nej, jag bara delar ut”

”Ja, men har du sett ett paket med visitkort, det borde vara ungefär så här stort?”

”Nej, jag bara delar ut det som är sorterat, och det var inget kvar igår”

”Men vem sorterar då?”

”Vet inte, men jag har delat ut allt”

Så vände han på klacken och fortsatte snabbt ner för trappan. På postkontoret där posten sorterades fick jag inget svar på något av telefonnumren som fanns på hemsidan. Uppgiven ringde jag till min leverantör.

”Men så får det inte gå till! Jag fixar en liten omgång kort och kommer över med dem till dig. Hur länge är du kvar på kontoret?”

Och några timmar senare kom han i egen bil och levererade kort så jag klarade mig.

Det intressanta här är känslorna detta satte igång i mig. Posten som säljer tjänsten att leverera paket och brev hade uppenbarligen rationaliserat så hårt att alla bara gör sin del och inte ställer upp för någon annan. De har säkert tydliga mål och ansvarsuppgifter, men de har gått för långt. Ingen tar ansvar för mer än sin lilla bit och, värre, ingen bryr sig om konsekvenserna. Jag som ”kund” blir frustrerad och irriterad och vill aldrig ha med dem att göra igen.

Jämför det med känslorna jag som kund fått  för kortleverantören som tog ansvar för det jag beställt och fixade fram en lösning. Jag litar på honom och känner att han ställer upp för mig. Han kan vara säker på att jag inte bara anlitar honom igen utan även rekommenderar honom. (Maila mig så får du hans kontaktuppgifter!)

Ansvar för mer än det egna är en helt nödvändig egenskap för att en organisation (team) ska göra bra resultat, bli högpresterande, och skapa säljande relationer.

Frågan är om Posten är medvetna om det här? Om man frågar dem så kan de säkert visa på mätningar som påvisar hur effektiva de är och hur bra resultat de  gör. Problemet ligger i att de inte är fokuserade på att uppfylla kundernas behov, t ex att lösa mitt problem.

Leverantören av korten däremot förstod och fokuserade på mitt behov. Honom vill jag ha i laget och jag rekommenderar honom gärna. Det är här vi vill vara och det är dessa människor vi vill arbeta ihop med.

Känner du igen det här?

Sälj handlar inte bara om att ringa kalla samtal och jaga leads. Det handlar om att skapa goda relationer till existerande kunder.  Utmaningen här ligger i att skapa en företagskultur där alla i organisationen (teamet) tar ansvar för helheten och kundens leverans. Det är dock inget som kommer av sig självt, utan kräver hårt arbete under professionell ledning. Och kulturen sätts alltid uppifrån.

Anders Troedsson

BestTeam arbetar med att utveckla kulturer i styrelser, ledningsgrupper och nyckelteam genom en systematiskt, beprövad och mätbar process.