Poster taggade ‘Team’

Intervju #3: Tobias Frohm, HR-direktör Systembolaget

Idag, när allt fler företag och myndigheter går över till mer teambaserade organisationer, är en av de stora utmaningarna hur man ska få teamen att bli så effektiva som möjligt. Det kräver både en ny typ av ledarskap, nya mätmetoder och en ny typ av externt stöd.

Det saknas dock fortfarande en hel del kunskap om detta. Därför genomför vi en rad intervjuer med spännande personer som på olika sätt jobbar med team.

I det här avsnittet intervjuar vi Tobias Frohm, HR-direktör Systembolaget.  På Systembolaget har man de senaste åren systematiskt arbetat med att förbättra servicen till kunderna. I strategin har HR en integrerad, central och strategisk funktion. Man har jobbat hårt för att ta fram hårda data inom HR och kan nu visa att det  är tre saker som ger resultat och driver på utvecklingen inom Systembolaget: Att som ledare bekräfta och inkludera medarbetarna samt att öka  gruppeffektiviteten.

 

 

När vi stiger in på Systembolagets huvudkontor på Kungsträdgårdsgatan blommar körsbärsträden utanför, och det vimlar av glada ansikten som tar selfies under träden.

Lika glad blir Tobias Frohm när vi ärligt säger att vi tycker att det blivit trevligare och bättre service på systemet de senaste åren.

– ”Vad kul att ni säger det. Vi märker det också. Nöjd kund index har aldrig varit högre, och ligger på 84,4. Opinionsindex, som mäter hur många som vill ha systembolaget kvar, ligger på 77%.  Båda siffrorna är viktiga. Vi har ju två betydelsefulla uppdrag, ansvar och service.”

Fokus på service

Tobias berättar att när han kom till Systembolaget för sex år sedan så hade den då nytillträdde VD:n Magdalena Gerger, konstaterat att det fanns ett gap i servicedimensionen.

– ”Vi var bra på ansvar, det sitter i vårt DNA. Serviceuppdraget har varit mer komplicerat. Vad är bra service när man inte ska sälja på folk varor men förmedla kunskap. Var går gränsen? Ledningen insåg att det fanns en större potential i kundmötet.”

Utifrån det perspektivet så har ledningen jobbat långsiktigt för att förbättra servicen. I strategin har HR en integrerad, central och strategisk funktion.

– ”Ledarskap och medarbetarskap går rakt in i vår strategi. Det är så vi möjliggör våra resultat. På vissa ställen säger man det här, men det är inte helt integrerat i affärsstrategin. HR-strategin kommer liksom lite bredvid som ett stöd. Men här är den kärnan, möjligheten och hävstången. Vi ska skapa våra resultat på det här sättet. Det gör skillnad.”

Tobias berättar om ett långsiktigt arbete som började med en satsning på ledarkollektivet, och nu gått över i en fas där man riktar in sig på medarbetarskapet.

Hur startade er resa?

– ”I den första fasen fokuserade vi på ”Det goda ledarskapet”.  Men, vad menade vi med det egentligen? Det behövde diskuteras. Vi hade inga klara definitioner på ledarskapsbegreppen. Det behövde formuleras. Ska man ge människor en chans att förstå vad vi menar med gott ledarskap så måste vi vara tydliga med vilka beteenden vi önskar. Idag har vi byggt upp ett bibliotek av ledar-, och medarbetarkompetenser.”

Utvecklingen började i toppen av ledarpyramiden, förklarar Tobias. Vi menar att du som chef har ett eget ansvar att utveckla dig själv och bli den bästa versonen av dig på jobbet. Du har också ett ansvar att göra andra framgångsrika. Vi har haft mycket diskussioner och självreflektion i ledarkollektivet. Hur funkar jag, vad har jag för hinder?

På systembolaget är det idag lika viktigt hur man leder, som vad man gör. Det räcker inte att bara ha bra nyckeltal.

– ”Vi har haft chefer som har levererat starka resultat, men där det inte har lirat i ’huret’. Vi har lika skarpa diskussioner om det som när man bommar resultatet. Det förvånar vissa. Men att vi tar de här diskussionerna visar att det är viktigt.”

Även den högsta ledningen är engagerad och går igenom samma processer som de övriga ledarna gör.

– ”Ledningsgruppen ägnade ett år åt teamutveckling, med externt stöd. Vi gjorde individuella profiler och hade viktiga systemdiskussioner om vilken typ av organisation vill vi vara. Vi blev coachade på hur vi fungerade tillsammans och hade individuella coachingar emellan det. Det var teamcoaching fullt ut. Det var väldigt viktigt för den förflyttning som vi gjort.”

Sedan fick våra ca 500 chefer göra en 360- utvärdering med efterföljande återkoppling. De som sedan ville erbjöds coaching. Målbilden var att erbjuda en personlig fördjupad reflektion för att stärka det personliga ledarskapet.

Vilka är de stora utmaningarna?

– ”Omvärlden är inte som förr, och medarbetarna är inte som förr. De förväntar sig andra saker. De kräver större påverkansmöjligheter och större involvering. Allting går också fortare. Vi kan inte sitta och klura på vår kammare i företagsledningen. Därför har vi succesivt flyttat ner mandat och befogenheter. Vi ifrågasätter också oss själva hela tiden. Bara för att vi gjorde så här förra året betyder det inte att vi behöver göra på samma sätt i år. Det blir en pågående process hela tiden.”

– ”En annan utmaning är att vi måste jobba mer tvärfunktionellt. I projekt är det ganska enkelt, men vi har varit sämre i det vardagliga arbetet. Budget och rapportering stöttar ju inte det tvärfunktionella. Då åker man tillbaka in i sina silon.”

Tobias berättar om olika innovativa sätt man jobbar på idag för att komma runt detta.

– ”Vi har t.ex. infört en tvärfunktionell speeddating i vår verksamhetsplanering där över 50 chefer möts och pratar med varandra. Alla möts under en dag. På så sätt träffar vi alla avdelningsledningarna och berättar hur vi har tänkt, från vårt perspektiv. Sedan säger de vad de tycker är viktigt. På så sätt får på en dag en bra bild av vad alla håller på med och hur de tolkar saker. Upptäcker vi några gap så får vi knåda dem.”

Har ni ett teamfokus i det här?

– ” Det har hänt så mycket på teamområdet. Vi pratar mycket om gruppeffektivitet och vi har blivit bättre på att mäta den. Vi har jobbat mycket med vad det är som driver gruppeffektivitet.  Vi har också tagit fram ett ledningsgruppsutvecklingsmaterial som man kan jobba med ute i butikerna. Det har gett resultat. I vissa delar av organisationen är gruppeffektiviteten större än individeffektiviteten. Det fanns inte i början.”

– Utvecklingen har också gått mycket mer mot tvärfunktionalitet och samarbeten på områdesnivå, både i regionerna och nationellt. Vi försöker lyfta att vi blir bättre tillsammans och skapar olika tvärsiloprojekt.”

Mäter ni effekterna av era insatser?

– ”För fyra år sedan bestämde vi oss för att vi måste bli bättre på HR-data. Vi har lagt mycket tid på det, men nu börjar vi kunna jobba med datan. Så förutom de basala funktionerna som hur många vi är så kan vi göra sambandsanalyser specifikt för oss. Nu har vi hittat tre delar som vi tror kommer att driva på utvecklingen: Bekräfta, inkludera och gruppeffektivitet.”

Tobias berättar att det känns tryggt att ha egna data, specificerat för den egna organisationen. De behöver inte gissa var de ska lägga sitt krut.

– ”Vi har t.ex. sett att inkludering, att alla olikheter accepteras, korrelerar med hög prestation med 0,85.  Vi ser det med egna siffror. Vi har länge sagt att vi behöver mer hårda data inom HR, och vi börjar komma dit nu. Att säga att vi måste jobba med att bekräfta och inkludera kan låta lite fluffigt, men med alla siffror vi har bakom så är det hårda fakta. Vi kan också säga för varje grupp var de är starka och svaga, och vad de specifikt behöver jobba med.”

Har ni speciella utbildningar för cheferna i teamcochande ledarskap. Det skiljer sig ju en del från att coacha och leda individer.

– ”Där har vi fortfarande en del att göra. Vi började vår utvecklingsresa för cheferna med ett fokus på att leda sig själv, sedan att leda grupper. Nu kan de ta ett material som handlar om teamutveckling och jobba med det själva i sitt team. Det är svårt att jobba med konsultstöd i 450 butiker men vi har HR-partners och många duktiga chefer som faciliterar och stöttar. Vi ser också en utveckling där cheferna på våra chefsmöten diskuterar och jämför erfarenheter av hur man jobbar med sina team.

Peter Englén och Anders Troedsson

Peter och Anders är teamcoacher på BestTeam och kommer i höst ut med en bok om Svenska Team. Vi erbjuder också den första utbildningen i teamcoachande ledarskap.

Intervju #2: Angelica Björkbom, HR-Chef PostNord

Idag, när allt fler företag och myndigheter går över till mer teambaserade organisationer, är en av de stora utmaningarna hur man ska få teamen att bli så effektiva som möjligt. Det kräver både en ny typ av ledarskap, nya mätmetoder och en ny typ av externt stöd.

Det saknas dock fortfarande en hel del kunskap om detta. Därför genomför vi en rad intervjuer med spännande personer som på olika sätt jobbar med team.

I det här avsnittet intervjuar vi Angelica Björkbom som är HR-chef på PostNord. På PostNord är teamutveckling en koncernstrategisk fråga och man tar fram en egen team-app för brevbärarna, lägger mycket fokus på teamledarskap i ledarskapsutbildningarna, har ersatt den traditionella medarbetarundersökningen med en teamundersökning och tar in teamcoacher när det behövs.

 

Angelica Björkbom, HR-Chef PostNord

Vi träffar Angelica Björkbom i Postnords huvudkontor i Solna. Hennes team jobbar gränsöverskridande i de nordiska länderna med strategiska HR-frågor och har bl a ansvar för att driva frågan om team i hela företaget. Vi har stämt möte för att diskutera varför hon ser teamutveckling som en koncernstrategisk fråga för att klara de nya utmaningarna.

Postnord är ett bra exempel på ett stort företag som sett hur digitaliseringen och nya mönster hos kunderna ställer krav på att utvecklas under press. Det minskade brevskrivandet och den nya e-handeln har varit omvälvande för företaget och man har varit tvungen att bygga upp helt nya produktionsmodeller.

Varför är teamutveckling en strategisk fråga för koncernledningen?

– ”Får vi inte teamen att lyckas kan vi inte lyckas med vårt uppdrag, säger Angelica. Vi har haft fokus på team ett tag nu. Vi började 2012 med att införa ett system för teamarbete som vi hämtade från Danmark, där man har en lång erfarenhet av att jobba i team. De hade ett inarbetat system för att göra det tydligt vad teamet skulle göra, hur man skulle mäta teamets effektivitet och hur teamet skulle belönas.”

Enligt Angelica gick det lite trögt i början. Det var mycket strukturer och mallar, och i Sverige tyckte man att den kändes lite överbyråkratisk. Vi har tagit till oss av kritiken och gjort det enklare med mer fokus på teamet och mindre på rapporter Idag lägger man mycket tid och energi i företaget på att utveckla teamkulturen, inte bara inom produktionen utan även inom de administrativa enheterna som kundtjänst och ekonomifunktionen. Av åtta personer på Angelicas avdelning så arbetar två med teamutveckling.

Satsningen på team har stöd hela vägen upp i ledningen. Håkan Ericsson är VD och koncernchef på PostNord, och hans motto är: ”One team. One goal. One direction”. Teamtänkandet genomsyrar hela organisationen, från brevbärare ända upp till högsta ledningsgruppen.

Var ligger fokus i ert arbete idag?

– ”I produktionen handlar det idag mycket om att vi måste tänka på team på ett nytt sätt. Brevbärarna är allt mindre inne på sina arbetsplatser och allt mer ute och delar ut post. Frågan är hur de trots det ska kunna känna att de är del av ett team. Där tittar vi nu på hur vi kan använda digitala plattformar för att de ska kunna mötas utan att träffas fysiskt, och hur de ska kunna stötta och hjälpa varandra ändå. Här har vi kommit en bra bit på väg och håller på att ta fram en team-app för arbetsmobilerna”

Utmaningen är egentligen störst hur vi ska jobba i matrisen och inom de föränderliga administrativa teamen, menar Angelica. Inom Postnord har man en matrisorganisation med verksamheter utspridda över hela Norden.

– ” Då måste man jobba på att tänka att vi är ett team. Om man ska få ihop en matris så måste alla vilja samma sak, stötta varandra och gå åt samma håll. Men personer har ofta en tendens att vilja jobba i silos och glömmer bort helheten. De fokuserar på att lösa sina specifika frågor.”

Hur skapar man en teamkultur?

– ”Det bygger på ett gott ledarskap. Att det finns chefer som förstår, och använder sig av teamet. Chefer som kan se att man i vissa situationer måste träda tillbaka själv och släppa fram sina medarbetare så de känner lust till att ta ett ansvar.”

Här är ledarskapsutbildningarna viktiga, säger Angelica. Postnord lägger allt mer fokus på team i såväl basutbildningarna för nya chefer och i topp talent utbildningarna. Tidigare låg fokus på chefskapet, men idag handlar det mer om att bli en bra ledare för ett team. Teamledarskapet kräver att man kan skapa tillit och engagemang, öppna dörrar och vara där och peppa teamet när man möter motgångar.

Ni jobbar med ett coachande ledarskap. Är det några skillnader i färdigheterna som krävs för att coacha individer och team?

– ”Det är det.  När man coachar individer, då handlar det många gånger om att hjälpa dem att utvecklas på det personliga planet. När man coachar team måste man kunna stå tillbaka själv och ha tillit till teamet. Man måste lära sig att följa på distans. Ha kännedom om vad som sker, men ändå hålla sig på avstånd utan att lägga sig i och försöka ha kontroll på alla delar. Då är det lätt att teamet kliver tillbaka. Det handlar också om att lyssna på själva teamet, inte bara individerna i teamet. Beroende på var teamet befinner sig så behöver de olika saker från teamledaren.”

Mäter ni hur väl era team fungerar tillsammans?

– ”Vi har just gjort om våra medarbetarundersökningar. Tidigare hade vi en koncerngemensam enkät som alla fyllde i en gång om året. Nu inför vi ”Postnord lyssnar internt” som har en strategisk del med 14 frågor om vad man tror om framtiden, ledningens strategi, o.s.v.”

Från och med maj så inför Postnord också en speciell enkät för hur teamarbetet fungerar, med frågor om hur det fungerar att jobba tillsammans, om det finns tillit och engagemang, hur ledarskapet fungerar, om man har rätt förutsättningar för att klara jobbet och om teamet har tillräckligt kundfokus.

– ”Den här mätningen kan både chefen och medarbetarna ta initiativ till, och man kan göra den flera gånger om året om man vill för att mäta teamets utveckling. Vi hoppas det blir ett bra verktyg för att förbättra oss.  Det ger också möjlighet att göra en teammätning i en matris, eller ett projekt. Projekten kan ju ibland glida iväg, dra över i kostnader eller aldrig komma i mål, och då är det bra att veta vad det är teamet behöver ta tag i.”

Hon pekar också här på att projektledarutbildningarna behöver mer inslag av hur team fungerar. De är ofta bra på att lära ut planering och uppföljning, men ger ingen kunskap om hur man ska få projektteamet att fungera optimalt.

Forskningen visar att framgångsrika nyckelteam ofta tar hjälp utifrån. Får era team externt stöd?

– Vi erbjuder våra team stöd, från oss på HR och ibland med hjälp av externa konsulter. Men tyvärr så är efterfrågan inte så stor, om det inte uppstår en akut kris. Vi har försökt uppmuntra teamen att ta hjälp, men jag tror att det ibland finns en rädsla för att släppa in någon i sitt team. Men i koncernens ledningsgrupp har vi jobbat med teamutveckling, och om de andra teamen ser det så kanske de följer efter.

Vilket är det bästa teamet du varit del av?

– ”Det måste vara mitt team som jag har nu. Jag är så imponerad av deras engagemang, det ansvar de tar, tilliten de har till varandra och deras enorma produktionskapacitet. De levererar verkligen på topp. När vi har tuffa uppgifter som vi ska leverera på så är de alltid där och frågar varandra om de kan hjälpa till med något. De är också hela tiden nyfikna på att lära sig nya saker.  Min roll i ett sådant här välfungerande team är att skapa rätt förutsättningar för teamet och att vara coachande. Jag ska ha koll på vad som händer, öppna dörrar och skydda mot attacker.”

 

Peter Englén och Anders Troedsson

Peter och Anders är teamcoacher på BestTeam och kommer i höst ut med en bok om Svenska Team. Vi erbjuder också den första utbildningen i teamcoachande ledarskap.

Effektiva beslutsmodeller för högpresterande team.

hjarta2

När vi jobbar med ledningsgrupper och styrelser så ber vi ofta gruppen att svara på frågorna; Varför finns ni till och vad är de viktigaste uppgifter ni har som team?

Varje grupp svarar lite olika, men ett svar finns alltid med: Vi ska fatta beslut.

Vi frågar då hur deras beslutsprocess ser ut, hur de dokumenterar beslutsprocessen och hur de säkerställer ett lärande för ett kontinuerligt utveckla sitt beslutsfattande.

Förvånansvärt få ledningsgrupper kan svara tillfredsställande på den frågan. De flesta beslut fattas av gammal vana, oreflekterat och på samma sätt hela tiden.

Problemet är att vi alltför ofta tror att det är ganska enkelt att fatta beslut och att vi förutsätter att vi vet hur man ska göra i teamet. Vi förutsätter också ofta att gruppen automatiskt fattar bättre beslut än enskilda individer, vilket bara är sant under vissa förutsättningar.

För att skapa en bra modell för beslutsfattande behöver man vara medveten om hur hjärnan fungerar när vi fattar beslut, vilka fällor som finns och hur vi undviker dem.

Vi fungerar olika som individer när vi ska fatta beslut och vissa beslutstyper litar mer på instinkten, andra på intellektet. Det speglar också de två separata system som vi använder när vi processar beslut, det emotionella och det rationella beslutssystemet, som aktiverar olika delar i vår hjärna.

Psykologen Daniel Kahneman, som belönades med Nobelriset i ekonomi för sina rön om beslutsfällor och som har skrivit bästsäljaren ”Tänka, snabbt och långsamt”, talar om två olika tankesystem. System 1 som inte kan stängas av, där alla intryck bearbetas oupphörligt och ur detta virrvarr skapas mönster och meningsfulla berättelser, helt utan ansträngning, också där ingenting finns att se mer än slumpen. System 2, däremot, begriper statistik och är mer benäget för tvivel än tro, men kräver i gengäld både tid och medveten ansträngning för att fungera. Därför är detta djupare tänkande ofta avstängt.

Tricket med att skapa en bra beslutsprocess är att utnyttja båda dessa system och lära sig i vilka situationer man har störst nytta av respektive system. Det gäller också att vara medveten om de vanligaste beslutsfällorna som hjärnan lurar oss med – huvudsakligen för att den vill spara energi och för att ”arbetsminnet” inte kan hantera komplexa situationer med mer än 3-4 variabler. Det emotionella systemet, som är snabbare än det rationella, har också en massa inprogrammerade värderingar och funktioner som var oerhört viktiga för ett par tusen år sedan, men som kan vara väldigt vilseledande när vi ska fatta beslut i dagens styrelserum. Exempel här är hur vi övervärderar data som upprepas ofta, vare sig de är sanna eller inte, hur vi värderar möjliga förluster mycket högre än möjliga vinster och hur vi automatiskt söker efter fakta som stödjer beslut som vi, medvetet eller omedvetet, redan tagit.

För att ett beslut ska bli bättre genom att processas i grupp krävs vissa egenskaper i teamet. Det finns stor risk för grupptänkande om en grupp är alltför homogen, eller om man har en mycket dominant ledare. En grupp där medlemmarna uppmuntras till oberoende och olikheter värderas högt fattar oftast mycket bättre beslut. Grupper med ledare som lyfter fram konflikterna som finns i teamet fattar också smartare beslut.

Omgivande faktorer har också förvånansvärt stor betydelse för hur vi tar beslut, och en bra beslutsprocess inbegriper hur man skapar de bästa förutsättningarna för bra beslut. Stress, låg blodsockerhalt, hur många beslut vi fattat redan den dagen påverkar vår beslutsförmåga mycket mer än de flesta av oss vill erkänna. Det finns otaliga beskrivningar och experiment som visar hur katastrofalt illa vi fattar beslut när stress, utmattning och blodsockerhalt får vårt rationella och emotionella beslutssystem att haverera.

Varje team behöver hitta sin egen beslutsprocess, men en bra enkel modell att utgå ifrån är Pelle Tornells RUTIN-metod*. Fördelen med den är att den använder hela hjärnans kapacitet under beslutsfattandet och utgår från att vi behöver utnyttja både det emotionella och det rationella beslutssystemet för att fatta bra beslut.

Kortfattat kan modellen beskrivas så här:

  1. R. Först skapar teamet en gemensam bild av Resultatet av beslutet så att man får en stark emotionell bild av vad som ska uppnås. Det ger både klarhet och känslomässigt engagemang i beslutet.
  2. U. Sedan samlar man in Underlaget för beslutet. Här gäller det att vara objektiv både i sökandet och värderingen av informationen.
  3. T. I nästa steg måste man vara medveten om att det är Två system som verkar i samspel. Det är det emotionella systemet som är kreativt och kommer med idéer och förslag, medan det rationella ska utvärdera och se konsekvenser. Finns här några beslutsfällor som vi gått i? Hur mycket ska vi lita på vår magkänsla? Ska jag ignorera en känsla av tveksamhet? Vad är jag, och teamet, för beslutstyp – och vad måste vi särskilt se upp med utifrån det?
  4. I. Därefter är det dags att Ifrågasätta. Det finns olika sätt att uppmuntra ifrågasättande och utforska alternativ i ett team. Men strategiska långsiktiga beslut behöver någon form av ”Djävulens advokat” som ser problem, risker och alternativa lösningar innan man fattar det slutgiltiga beslutet.
  5. N. Sist kommer en check av Närvaron. Att fatta beslut handlar om personligt ansvar. Många gånger beror dåliga gemensamma beslut på att ingen i gruppen tagit personligt ansvar. Ta en stund, under lugna formeroch tänk på beslutet. Hur känns det i hjärtat, magen och hjärnan. Kan du stå för det här beslutet helhjärtat. Om inte, börja om igen tills det känns helt rätt.

 

Hur fungerar det på din arbetsplats? Arbetar ni med en tydlig beslutsprocess som kontinuerligt utvärderas och förbättras? Eller utvärderar ni bara resultatet av era beslut och konstaterar om beslutet varit bra eller dåligt i efterhand?

Antagligen skulle ni kunna förbättra era beslut med ganska små medel.

Vill du veta mer om hur vi jobbar med att skapa högpresterande team så hör av dig till någon av oss.

Peter Englén

Nej, det löser sig inte av sig själv

För några decennier sedan, när jag som nyexaminerad jurist fick mitt första arbete var jag överlycklig. Äntligen skulle det efterlängtade ”riktiga” arbetslivet börja efter många års studier. Förväntningarna var stora.

Företaget ifråga var marknadsledande inom sin bransch och de sju blivande kollegorna hade arbetat länge tillsammans. Vi var två som började samtidigt och det var skönt att vara nya tillsammans. Vi längtade efter att få komma igång, att lära oss allt, helst nu, och vi ville så gärna få visa oss duktiga, bli omtyckta. Vi lät vår unga entusiasm och nyfikenhet flöda.

Det dröjde inte länge förrän vi förvånat började märka att våra förslag och initiativ bemöttes med diverse axelryckningar eller med ett lätt överseende tonfall.

– ”Du, det där har vi redan testat, det fungerade inte. ”

Eller, på frågan om de fanns någon i nätverket som vi skulle kunna kontakta för våra planer;

– ”Jo, det där låter ju bra men mina kontakter vill bara prata med mig.”

Stämning var varken inkluderande eller tillåtande och vi kände oss ganska snart både avfärdade och tillplattade. Successivt började vår entusiasm svalna och ersättas med frustration över negativa kollegor. Det dröjde inte heller länge förrän det uppstod små grupperingar som subtilt började motarbeta varandra.

Var fanns chefen i det här sammanhanget? Jo, han var mycket positiv till alla våra entusiastiska förslag, ville att vi skulle trivas såklart. När vi påtalade att vi inte kände samma entusiasm bland våra kollegor försökte han lugna oss, – ”det där kommer att ordna sig ska ni se”.

Så här i efterhand kan jag absolut ge honom rätt, för det är klart att de flesta situationer löser sig på något sätt bara man väntar tillräckligt länge, frågan är bara hur och till vilket pris? I det här fallet handlade det om interna slitningar och då är det lätt att på egen hand välja enkla lösningar, ren självbevarelsedrift förstås.

Det som vi vårt fall blev enklast var att successivt anpassa oss till den förhärskande kulturen, även om det skedde med hälarna i golvet. En kultur som alltså inte välkomnade mångfald eller kreativitet mot affärer och där skitsnack tolererades. Mina förväntningar på arbetslivet justerades en aning.

Vad hade hänt om chefen istället hade lyssnat och agerat på signalerna från arbetsgruppen?

Relativt små insatser hade kunnat skapa en betydligt högre produktiv stämning. Ett enkelt förslag hade varit att öppna upp för en perspektivförståelse mellan nya och äldre medarbetare. Hade de äldre uppmuntrats att dela med sig av sina framgångar ur ett historiskt perspektiv, om lyckade affärer och projekt de genomfört så hade vi som var nya fått värdefulla insikter om tillvägagångssätt och arbetsmetoder. Idag förstår jag hur vår unga entusiasm kunde uppfattas som hotande för de äldre kollegorna, som om deras erfarenheter inte längre var värdefulla.

Att ge tid till en arbetsgrupp att välkomna nya kollegor är alltid viktigt och det hade dessutom hjälpt oss att snabbt öka den ömsesidiga respekten för varandras erfarenheter och kompetenser. Vi hade i förlängningen kunnat lägga grunden för en gemensam målbild och syfte.

Det är inte en ledarens ansvar att utveckla eller motivera varje enskild individ i en arbetsgrupp, det ansvaret har du som medarbetare i första hand själv. Däremot har en ledaren ansvar för att utveckla själva arbetsgruppen, teamet, för det löser sig nämligen inte av sig själv.

Lotta Brännström

 

BestTeam arbetar med att utveckla kulturer i styrelser, ledningsgrupper och nyckelteam genom en systematiskt, beprövad och mätbar process.