Poster taggade ‘Team’

Effektiva beslutsmodeller för högpresterande team.

hjarta2

När vi jobbar med ledningsgrupper och styrelser så ber vi ofta gruppen att svara på frågorna; Varför finns ni till och vad är de viktigaste uppgifter ni har som team?

Varje grupp svarar lite olika, men ett svar finns alltid med: Vi ska fatta beslut.

Vi frågar då hur deras beslutsprocess ser ut, hur de dokumenterar beslutsprocessen och hur de säkerställer ett lärande för ett kontinuerligt utveckla sitt beslutsfattande.

Förvånansvärt få ledningsgrupper kan svara tillfredsställande på den frågan. De flesta beslut fattas av gammal vana, oreflekterat och på samma sätt hela tiden.

Problemet är att vi alltför ofta tror att det är ganska enkelt att fatta beslut och att vi förutsätter att vi vet hur man ska göra i teamet. Vi förutsätter också ofta att gruppen automatiskt fattar bättre beslut än enskilda individer, vilket bara är sant under vissa förutsättningar.

För att skapa en bra modell för beslutsfattande behöver man vara medveten om hur hjärnan fungerar när vi fattar beslut, vilka fällor som finns och hur vi undviker dem.

Vi fungerar olika som individer när vi ska fatta beslut och vissa beslutstyper litar mer på instinkten, andra på intellektet. Det speglar också de två separata system som vi använder när vi processar beslut, det emotionella och det rationella beslutssystemet, som aktiverar olika delar i vår hjärna.

Psykologen Daniel Kahneman, som belönades med Nobelriset i ekonomi för sina rön om beslutsfällor och som har skrivit bästsäljaren ”Tänka, snabbt och långsamt”, talar om två olika tankesystem. System 1 som inte kan stängas av, där alla intryck bearbetas oupphörligt och ur detta virrvarr skapas mönster och meningsfulla berättelser, helt utan ansträngning, också där ingenting finns att se mer än slumpen. System 2, däremot, begriper statistik och är mer benäget för tvivel än tro, men kräver i gengäld både tid och medveten ansträngning för att fungera. Därför är detta djupare tänkande ofta avstängt.

Tricket med att skapa en bra beslutsprocess är att utnyttja båda dessa system och lära sig i vilka situationer man har störst nytta av respektive system. Det gäller också att vara medveten om de vanligaste beslutsfällorna som hjärnan lurar oss med – huvudsakligen för att den vill spara energi och för att ”arbetsminnet” inte kan hantera komplexa situationer med mer än 3-4 variabler. Det emotionella systemet, som är snabbare än det rationella, har också en massa inprogrammerade värderingar och funktioner som var oerhört viktiga för ett par tusen år sedan, men som kan vara väldigt vilseledande när vi ska fatta beslut i dagens styrelserum. Exempel här är hur vi övervärderar data som upprepas ofta, vare sig de är sanna eller inte, hur vi värderar möjliga förluster mycket högre än möjliga vinster och hur vi automatiskt söker efter fakta som stödjer beslut som vi, medvetet eller omedvetet, redan tagit.

För att ett beslut ska bli bättre genom att processas i grupp krävs vissa egenskaper i teamet. Det finns stor risk för grupptänkande om en grupp är alltför homogen, eller om man har en mycket dominant ledare. En grupp där medlemmarna uppmuntras till oberoende och olikheter värderas högt fattar oftast mycket bättre beslut. Grupper med ledare som lyfter fram konflikterna som finns i teamet fattar också smartare beslut.

Omgivande faktorer har också förvånansvärt stor betydelse för hur vi tar beslut, och en bra beslutsprocess inbegriper hur man skapar de bästa förutsättningarna för bra beslut. Stress, låg blodsockerhalt, hur många beslut vi fattat redan den dagen påverkar vår beslutsförmåga mycket mer än de flesta av oss vill erkänna. Det finns otaliga beskrivningar och experiment som visar hur katastrofalt illa vi fattar beslut när stress, utmattning och blodsockerhalt får vårt rationella och emotionella beslutssystem att haverera.

Varje team behöver hitta sin egen beslutsprocess, men en bra enkel modell att utgå ifrån är Pelle Tornells RUTIN-metod*. Fördelen med den är att den använder hela hjärnans kapacitet under beslutsfattandet och utgår från att vi behöver utnyttja både det emotionella och det rationella beslutssystemet för att fatta bra beslut.

Kortfattat kan modellen beskrivas så här:

  1. R. Först skapar teamet en gemensam bild av Resultatet av beslutet så att man får en stark emotionell bild av vad som ska uppnås. Det ger både klarhet och känslomässigt engagemang i beslutet.
  2. U. Sedan samlar man in Underlaget för beslutet. Här gäller det att vara objektiv både i sökandet och värderingen av informationen.
  3. T. I nästa steg måste man vara medveten om att det är Två system som verkar i samspel. Det är det emotionella systemet som är kreativt och kommer med idéer och förslag, medan det rationella ska utvärdera och se konsekvenser. Finns här några beslutsfällor som vi gått i? Hur mycket ska vi lita på vår magkänsla? Ska jag ignorera en känsla av tveksamhet? Vad är jag, och teamet, för beslutstyp – och vad måste vi särskilt se upp med utifrån det?
  4. I. Därefter är det dags att Ifrågasätta. Det finns olika sätt att uppmuntra ifrågasättande och utforska alternativ i ett team. Men strategiska långsiktiga beslut behöver någon form av ”Djävulens advokat” som ser problem, risker och alternativa lösningar innan man fattar det slutgiltiga beslutet.
  5. N. Sist kommer en check av Närvaron. Att fatta beslut handlar om personligt ansvar. Många gånger beror dåliga gemensamma beslut på att ingen i gruppen tagit personligt ansvar. Ta en stund, under lugna formeroch tänk på beslutet. Hur känns det i hjärtat, magen och hjärnan. Kan du stå för det här beslutet helhjärtat. Om inte, börja om igen tills det känns helt rätt.

 

Hur fungerar det på din arbetsplats? Arbetar ni med en tydlig beslutsprocess som kontinuerligt utvärderas och förbättras? Eller utvärderar ni bara resultatet av era beslut och konstaterar om beslutet varit bra eller dåligt i efterhand?

Antagligen skulle ni kunna förbättra era beslut med ganska små medel.

Vill du veta mer om hur vi jobbar med att skapa högpresterande team så hör av dig till någon av oss.

Peter Englén

Dollarphotoclub_41980199_f-300x195

Nej, det löser sig inte av sig själv

För några decennier sedan, när jag som nyexaminerad jurist fick mitt första arbete var jag överlycklig. Äntligen skulle det efterlängtade ”riktiga” arbetslivet börja efter många års studier. Förväntningarna var stora.

Företaget ifråga var marknadsledande inom sin bransch och de sju blivande kollegorna hade arbetat länge tillsammans. Vi var två som började samtidigt och det var skönt att vara nya tillsammans. Vi längtade efter att få komma igång, att lära oss allt, helst nu, och vi ville så gärna få visa oss duktiga, bli omtyckta. Vi lät vår unga entusiasm och nyfikenhet flöda.

Det dröjde inte länge förrän vi förvånat började märka att våra förslag och initiativ bemöttes med diverse axelryckningar eller med ett lätt överseende tonfall.

– ”Du, det där har vi redan testat, det fungerade inte. ”

Eller, på frågan om de fanns någon i nätverket som vi skulle kunna kontakta för våra planer;

– ”Jo, det där låter ju bra men mina kontakter vill bara prata med mig.”

Stämning var varken inkluderande eller tillåtande och vi kände oss ganska snart både avfärdade och tillplattade. Successivt började vår entusiasm svalna och ersättas med frustration över negativa kollegor. Det dröjde inte heller länge förrän det uppstod små grupperingar som subtilt började motarbeta varandra.

Var fanns chefen i det här sammanhanget? Jo, han var mycket positiv till alla våra entusiastiska förslag, ville att vi skulle trivas såklart. När vi påtalade att vi inte kände samma entusiasm bland våra kollegor försökte han lugna oss, – ”det där kommer att ordna sig ska ni se”.

Så här i efterhand kan jag absolut ge honom rätt, för det är klart att de flesta situationer löser sig på något sätt bara man väntar tillräckligt länge, frågan är bara hur och till vilket pris? I det här fallet handlade det om interna slitningar och då är det lätt att på egen hand välja enkla lösningar, ren självbevarelsedrift förstås.

Det som vi vårt fall blev enklast var att successivt anpassa oss till den förhärskande kulturen, även om det skedde med hälarna i golvet. En kultur som alltså inte välkomnade mångfald eller kreativitet mot affärer och där skitsnack tolererades. Mina förväntningar på arbetslivet justerades en aning.

Vad hade hänt om chefen istället hade lyssnat och agerat på signalerna från arbetsgruppen?

Relativt små insatser hade kunnat skapa en betydligt högre produktiv stämning. Ett enkelt förslag hade varit att öppna upp för en perspektivförståelse mellan nya och äldre medarbetare. Hade de äldre uppmuntrats att dela med sig av sina framgångar ur ett historiskt perspektiv, om lyckade affärer och projekt de genomfört så hade vi som var nya fått värdefulla insikter om tillvägagångssätt och arbetsmetoder. Idag förstår jag hur vår unga entusiasm kunde uppfattas som hotande för de äldre kollegorna, som om deras erfarenheter inte längre var värdefulla.

Att ge tid till en arbetsgrupp att välkomna nya kollegor är alltid viktigt och det hade dessutom hjälpt oss att snabbt öka den ömsesidiga respekten för varandras erfarenheter och kompetenser. Vi hade i förlängningen kunnat lägga grunden för en gemensam målbild och syfte.

Det är inte en ledarens ansvar att utveckla eller motivera varje enskild individ i en arbetsgrupp, det ansvaret har du som medarbetare i första hand själv. Däremot har en ledaren ansvar för att utveckla själva arbetsgruppen, teamet, för det löser sig nämligen inte av sig själv.

Lotta Brännström

 

BestTeam arbetar med att utveckla kulturer i styrelser, ledningsgrupper och nyckelteam genom en systematiskt, beprövad och mätbar process.