Poster taggade ‘Ledarskap’

Intervju #3: Tobias Frohm, HR-direktör Systembolaget

Idag, när allt fler företag och myndigheter går över till mer teambaserade organisationer, är en av de stora utmaningarna hur man ska få teamen att bli så effektiva som möjligt. Det kräver både en ny typ av ledarskap, nya mätmetoder och en ny typ av externt stöd.

Det saknas dock fortfarande en hel del kunskap om detta. Därför genomför vi en rad intervjuer med spännande personer som på olika sätt jobbar med team.

I det här avsnittet intervjuar vi Tobias Frohm, HR-direktör Systembolaget.  På Systembolaget har man de senaste åren systematiskt arbetat med att förbättra servicen till kunderna. I strategin har HR en integrerad, central och strategisk funktion. Man har jobbat hårt för att ta fram hårda data inom HR och kan nu visa att det  är tre saker som ger resultat och driver på utvecklingen inom Systembolaget: Att som ledare bekräfta och inkludera medarbetarna samt att öka  gruppeffektiviteten.

 

 

När vi stiger in på Systembolagets huvudkontor på Kungsträdgårdsgatan blommar körsbärsträden utanför, och det vimlar av glada ansikten som tar selfies under träden.

Lika glad blir Tobias Frohm när vi ärligt säger att vi tycker att det blivit trevligare och bättre service på systemet de senaste åren.

– ”Vad kul att ni säger det. Vi märker det också. Nöjd kund index har aldrig varit högre, och ligger på 84,4. Opinionsindex, som mäter hur många som vill ha systembolaget kvar, ligger på 77%.  Båda siffrorna är viktiga. Vi har ju två betydelsefulla uppdrag, ansvar och service.”

Fokus på service

Tobias berättar att när han kom till Systembolaget för sex år sedan så hade den då nytillträdde VD:n Magdalena Gerger, konstaterat att det fanns ett gap i servicedimensionen.

– ”Vi var bra på ansvar, det sitter i vårt DNA. Serviceuppdraget har varit mer komplicerat. Vad är bra service när man inte ska sälja på folk varor men förmedla kunskap. Var går gränsen? Ledningen insåg att det fanns en större potential i kundmötet.”

Utifrån det perspektivet så har ledningen jobbat långsiktigt för att förbättra servicen. I strategin har HR en integrerad, central och strategisk funktion.

– ”Ledarskap och medarbetarskap går rakt in i vår strategi. Det är så vi möjliggör våra resultat. På vissa ställen säger man det här, men det är inte helt integrerat i affärsstrategin. HR-strategin kommer liksom lite bredvid som ett stöd. Men här är den kärnan, möjligheten och hävstången. Vi ska skapa våra resultat på det här sättet. Det gör skillnad.”

Tobias berättar om ett långsiktigt arbete som började med en satsning på ledarkollektivet, och nu gått över i en fas där man riktar in sig på medarbetarskapet.

Hur startade er resa?

– ”I den första fasen fokuserade vi på ”Det goda ledarskapet”.  Men, vad menade vi med det egentligen? Det behövde diskuteras. Vi hade inga klara definitioner på ledarskapsbegreppen. Det behövde formuleras. Ska man ge människor en chans att förstå vad vi menar med gott ledarskap så måste vi vara tydliga med vilka beteenden vi önskar. Idag har vi byggt upp ett bibliotek av ledar-, och medarbetarkompetenser.”

Utvecklingen började i toppen av ledarpyramiden, förklarar Tobias. Vi menar att du som chef har ett eget ansvar att utveckla dig själv och bli den bästa versonen av dig på jobbet. Du har också ett ansvar att göra andra framgångsrika. Vi har haft mycket diskussioner och självreflektion i ledarkollektivet. Hur funkar jag, vad har jag för hinder?

På systembolaget är det idag lika viktigt hur man leder, som vad man gör. Det räcker inte att bara ha bra nyckeltal.

– ”Vi har haft chefer som har levererat starka resultat, men där det inte har lirat i ’huret’. Vi har lika skarpa diskussioner om det som när man bommar resultatet. Det förvånar vissa. Men att vi tar de här diskussionerna visar att det är viktigt.”

Även den högsta ledningen är engagerad och går igenom samma processer som de övriga ledarna gör.

– ”Ledningsgruppen ägnade ett år åt teamutveckling, med externt stöd. Vi gjorde individuella profiler och hade viktiga systemdiskussioner om vilken typ av organisation vill vi vara. Vi blev coachade på hur vi fungerade tillsammans och hade individuella coachingar emellan det. Det var teamcoaching fullt ut. Det var väldigt viktigt för den förflyttning som vi gjort.”

Sedan fick våra ca 500 chefer göra en 360- utvärdering med efterföljande återkoppling. De som sedan ville erbjöds coaching. Målbilden var att erbjuda en personlig fördjupad reflektion för att stärka det personliga ledarskapet.

Vilka är de stora utmaningarna?

– ”Omvärlden är inte som förr, och medarbetarna är inte som förr. De förväntar sig andra saker. De kräver större påverkansmöjligheter och större involvering. Allting går också fortare. Vi kan inte sitta och klura på vår kammare i företagsledningen. Därför har vi succesivt flyttat ner mandat och befogenheter. Vi ifrågasätter också oss själva hela tiden. Bara för att vi gjorde så här förra året betyder det inte att vi behöver göra på samma sätt i år. Det blir en pågående process hela tiden.”

– ”En annan utmaning är att vi måste jobba mer tvärfunktionellt. I projekt är det ganska enkelt, men vi har varit sämre i det vardagliga arbetet. Budget och rapportering stöttar ju inte det tvärfunktionella. Då åker man tillbaka in i sina silon.”

Tobias berättar om olika innovativa sätt man jobbar på idag för att komma runt detta.

– ”Vi har t.ex. infört en tvärfunktionell speeddating i vår verksamhetsplanering där över 50 chefer möts och pratar med varandra. Alla möts under en dag. På så sätt träffar vi alla avdelningsledningarna och berättar hur vi har tänkt, från vårt perspektiv. Sedan säger de vad de tycker är viktigt. På så sätt får på en dag en bra bild av vad alla håller på med och hur de tolkar saker. Upptäcker vi några gap så får vi knåda dem.”

Har ni ett teamfokus i det här?

– ” Det har hänt så mycket på teamområdet. Vi pratar mycket om gruppeffektivitet och vi har blivit bättre på att mäta den. Vi har jobbat mycket med vad det är som driver gruppeffektivitet.  Vi har också tagit fram ett ledningsgruppsutvecklingsmaterial som man kan jobba med ute i butikerna. Det har gett resultat. I vissa delar av organisationen är gruppeffektiviteten större än individeffektiviteten. Det fanns inte i början.”

– Utvecklingen har också gått mycket mer mot tvärfunktionalitet och samarbeten på områdesnivå, både i regionerna och nationellt. Vi försöker lyfta att vi blir bättre tillsammans och skapar olika tvärsiloprojekt.”

Mäter ni effekterna av era insatser?

– ”För fyra år sedan bestämde vi oss för att vi måste bli bättre på HR-data. Vi har lagt mycket tid på det, men nu börjar vi kunna jobba med datan. Så förutom de basala funktionerna som hur många vi är så kan vi göra sambandsanalyser specifikt för oss. Nu har vi hittat tre delar som vi tror kommer att driva på utvecklingen: Bekräfta, inkludera och gruppeffektivitet.”

Tobias berättar att det känns tryggt att ha egna data, specificerat för den egna organisationen. De behöver inte gissa var de ska lägga sitt krut.

– ”Vi har t.ex. sett att inkludering, att alla olikheter accepteras, korrelerar med hög prestation med 0,85.  Vi ser det med egna siffror. Vi har länge sagt att vi behöver mer hårda data inom HR, och vi börjar komma dit nu. Att säga att vi måste jobba med att bekräfta och inkludera kan låta lite fluffigt, men med alla siffror vi har bakom så är det hårda fakta. Vi kan också säga för varje grupp var de är starka och svaga, och vad de specifikt behöver jobba med.”

Har ni speciella utbildningar för cheferna i teamcochande ledarskap. Det skiljer sig ju en del från att coacha och leda individer.

– ”Där har vi fortfarande en del att göra. Vi började vår utvecklingsresa för cheferna med ett fokus på att leda sig själv, sedan att leda grupper. Nu kan de ta ett material som handlar om teamutveckling och jobba med det själva i sitt team. Det är svårt att jobba med konsultstöd i 450 butiker men vi har HR-partners och många duktiga chefer som faciliterar och stöttar. Vi ser också en utveckling där cheferna på våra chefsmöten diskuterar och jämför erfarenheter av hur man jobbar med sina team.

Peter Englén och Anders Troedsson

Peter och Anders är teamcoacher på BestTeam och kommer i höst ut med en bok om Svenska Team. Vi erbjuder också den första utbildningen i teamcoachande ledarskap.

Intervju #2: Angelica Björkbom, HR-Chef PostNord

Idag, när allt fler företag och myndigheter går över till mer teambaserade organisationer, är en av de stora utmaningarna hur man ska få teamen att bli så effektiva som möjligt. Det kräver både en ny typ av ledarskap, nya mätmetoder och en ny typ av externt stöd.

Det saknas dock fortfarande en hel del kunskap om detta. Därför genomför vi en rad intervjuer med spännande personer som på olika sätt jobbar med team.

I det här avsnittet intervjuar vi Angelica Björkbom som är HR-chef på PostNord. På PostNord är teamutveckling en koncernstrategisk fråga och man tar fram en egen team-app för brevbärarna, lägger mycket fokus på teamledarskap i ledarskapsutbildningarna, har ersatt den traditionella medarbetarundersökningen med en teamundersökning och tar in teamcoacher när det behövs.

 

Angelica Björkbom, HR-Chef PostNord

Vi träffar Angelica Björkbom i Postnords huvudkontor i Solna. Hennes team jobbar gränsöverskridande i de nordiska länderna med strategiska HR-frågor och har bl a ansvar för att driva frågan om team i hela företaget. Vi har stämt möte för att diskutera varför hon ser teamutveckling som en koncernstrategisk fråga för att klara de nya utmaningarna.

Postnord är ett bra exempel på ett stort företag som sett hur digitaliseringen och nya mönster hos kunderna ställer krav på att utvecklas under press. Det minskade brevskrivandet och den nya e-handeln har varit omvälvande för företaget och man har varit tvungen att bygga upp helt nya produktionsmodeller.

Varför är teamutveckling en strategisk fråga för koncernledningen?

– ”Får vi inte teamen att lyckas kan vi inte lyckas med vårt uppdrag, säger Angelica. Vi har haft fokus på team ett tag nu. Vi började 2012 med att införa ett system för teamarbete som vi hämtade från Danmark, där man har en lång erfarenhet av att jobba i team. De hade ett inarbetat system för att göra det tydligt vad teamet skulle göra, hur man skulle mäta teamets effektivitet och hur teamet skulle belönas.”

Enligt Angelica gick det lite trögt i början. Det var mycket strukturer och mallar, och i Sverige tyckte man att den kändes lite överbyråkratisk. Vi har tagit till oss av kritiken och gjort det enklare med mer fokus på teamet och mindre på rapporter Idag lägger man mycket tid och energi i företaget på att utveckla teamkulturen, inte bara inom produktionen utan även inom de administrativa enheterna som kundtjänst och ekonomifunktionen. Av åtta personer på Angelicas avdelning så arbetar två med teamutveckling.

Satsningen på team har stöd hela vägen upp i ledningen. Håkan Ericsson är VD och koncernchef på PostNord, och hans motto är: ”One team. One goal. One direction”. Teamtänkandet genomsyrar hela organisationen, från brevbärare ända upp till högsta ledningsgruppen.

Var ligger fokus i ert arbete idag?

– ”I produktionen handlar det idag mycket om att vi måste tänka på team på ett nytt sätt. Brevbärarna är allt mindre inne på sina arbetsplatser och allt mer ute och delar ut post. Frågan är hur de trots det ska kunna känna att de är del av ett team. Där tittar vi nu på hur vi kan använda digitala plattformar för att de ska kunna mötas utan att träffas fysiskt, och hur de ska kunna stötta och hjälpa varandra ändå. Här har vi kommit en bra bit på väg och håller på att ta fram en team-app för arbetsmobilerna”

Utmaningen är egentligen störst hur vi ska jobba i matrisen och inom de föränderliga administrativa teamen, menar Angelica. Inom Postnord har man en matrisorganisation med verksamheter utspridda över hela Norden.

– ” Då måste man jobba på att tänka att vi är ett team. Om man ska få ihop en matris så måste alla vilja samma sak, stötta varandra och gå åt samma håll. Men personer har ofta en tendens att vilja jobba i silos och glömmer bort helheten. De fokuserar på att lösa sina specifika frågor.”

Hur skapar man en teamkultur?

– ”Det bygger på ett gott ledarskap. Att det finns chefer som förstår, och använder sig av teamet. Chefer som kan se att man i vissa situationer måste träda tillbaka själv och släppa fram sina medarbetare så de känner lust till att ta ett ansvar.”

Här är ledarskapsutbildningarna viktiga, säger Angelica. Postnord lägger allt mer fokus på team i såväl basutbildningarna för nya chefer och i topp talent utbildningarna. Tidigare låg fokus på chefskapet, men idag handlar det mer om att bli en bra ledare för ett team. Teamledarskapet kräver att man kan skapa tillit och engagemang, öppna dörrar och vara där och peppa teamet när man möter motgångar.

Ni jobbar med ett coachande ledarskap. Är det några skillnader i färdigheterna som krävs för att coacha individer och team?

– ”Det är det.  När man coachar individer, då handlar det många gånger om att hjälpa dem att utvecklas på det personliga planet. När man coachar team måste man kunna stå tillbaka själv och ha tillit till teamet. Man måste lära sig att följa på distans. Ha kännedom om vad som sker, men ändå hålla sig på avstånd utan att lägga sig i och försöka ha kontroll på alla delar. Då är det lätt att teamet kliver tillbaka. Det handlar också om att lyssna på själva teamet, inte bara individerna i teamet. Beroende på var teamet befinner sig så behöver de olika saker från teamledaren.”

Mäter ni hur väl era team fungerar tillsammans?

– ”Vi har just gjort om våra medarbetarundersökningar. Tidigare hade vi en koncerngemensam enkät som alla fyllde i en gång om året. Nu inför vi ”Postnord lyssnar internt” som har en strategisk del med 14 frågor om vad man tror om framtiden, ledningens strategi, o.s.v.”

Från och med maj så inför Postnord också en speciell enkät för hur teamarbetet fungerar, med frågor om hur det fungerar att jobba tillsammans, om det finns tillit och engagemang, hur ledarskapet fungerar, om man har rätt förutsättningar för att klara jobbet och om teamet har tillräckligt kundfokus.

– ”Den här mätningen kan både chefen och medarbetarna ta initiativ till, och man kan göra den flera gånger om året om man vill för att mäta teamets utveckling. Vi hoppas det blir ett bra verktyg för att förbättra oss.  Det ger också möjlighet att göra en teammätning i en matris, eller ett projekt. Projekten kan ju ibland glida iväg, dra över i kostnader eller aldrig komma i mål, och då är det bra att veta vad det är teamet behöver ta tag i.”

Hon pekar också här på att projektledarutbildningarna behöver mer inslag av hur team fungerar. De är ofta bra på att lära ut planering och uppföljning, men ger ingen kunskap om hur man ska få projektteamet att fungera optimalt.

Forskningen visar att framgångsrika nyckelteam ofta tar hjälp utifrån. Får era team externt stöd?

– Vi erbjuder våra team stöd, från oss på HR och ibland med hjälp av externa konsulter. Men tyvärr så är efterfrågan inte så stor, om det inte uppstår en akut kris. Vi har försökt uppmuntra teamen att ta hjälp, men jag tror att det ibland finns en rädsla för att släppa in någon i sitt team. Men i koncernens ledningsgrupp har vi jobbat med teamutveckling, och om de andra teamen ser det så kanske de följer efter.

Vilket är det bästa teamet du varit del av?

– ”Det måste vara mitt team som jag har nu. Jag är så imponerad av deras engagemang, det ansvar de tar, tilliten de har till varandra och deras enorma produktionskapacitet. De levererar verkligen på topp. När vi har tuffa uppgifter som vi ska leverera på så är de alltid där och frågar varandra om de kan hjälpa till med något. De är också hela tiden nyfikna på att lära sig nya saker.  Min roll i ett sådant här välfungerande team är att skapa rätt förutsättningar för teamet och att vara coachande. Jag ska ha koll på vad som händer, öppna dörrar och skydda mot attacker.”

 

Peter Englén och Anders Troedsson

Peter och Anders är teamcoacher på BestTeam och kommer i höst ut med en bok om Svenska Team. Vi erbjuder också den första utbildningen i teamcoachande ledarskap.

Nya beslutsmodeller med större delaktighet – Intervju med Crister Fritzson, VD SJ

crister-fritzon

Under temat ” Så kan man också göra” kommer vi här på bloggen att presentera intressanta personer och initiativ som vi tycker är värda att lyfta fram ur ett teamperspektiv.

Först ut är SJ:s vd Crister Fritzson och det förändringsarbete han har genomdrivit på SJ för att skapa bättre beslut, öka engagemanget bland personalen och säkra en större delaktighet i beslutsprocessen.

Vi träffar Crister i hans kontor, centralt beläget mitt emot Centralstationen i Stockholm. Vi har bett honom att berätta lite om hur han tänker kring det pågående förändringsarbetet på SJ, och särskilt om det sätt man har valt att decentralisera en hel del beslut från koncernledningen till särskilda beslutsforum.

Han utstrålar ett naturligt lugn, trygghet och engagemang när han berättar om sin syn på hur han och koncernledningen jobbar med kulturen i fokus, och hur de arbetar för att öka engagemanget och ta tillvara den kunskap som finns ute i organisationen.

– ”Det första vi började arbeta med när jag kom till SJ var att förändra kulturen i företaget. Kulturen är det kitt som håller företagets olika beståndsdelar samman. Kulturen är också hur vi som individer och grupp uppträder utåt och i förhållande till varandra.”

Mycket fokus ligger på de enskilda medarbetarna och att utveckla ledarskapet i företaget.

– ”Vi har som ett primärt mål att fördubbla medarbetarnas engagemang de närmaste åren”

Den kanske mest innovativa, och modigaste, reformen som genomförts av den nuvarande ledningen är att delegera ut viktiga beslut till sex tvärfunktionella beslutsforum. I beslutsforumen involveras personer från olika nivåer i organisationen. Det är ett aktivt beslut att bryta hierarkierna och våga lita på den expertis och kunskap som finns på olika nivåer i företaget.

Forumen är till för att avlasta koncernledningen och organiseras efter behov. De består av 9-50 personer och ledamöterna tillsätts av koncernledningen. I forumen blandas ledamöter från koncernledningen med chefer ner till nivå tre och experter. Crister som är VD sitter själv med i tre av forumen.

Idag finns beslutsforum för Medarbetare, Partnerskap & Resurser, Samhälle, Kund, Process & Produkt samt Finans.

Forumen har egen beslutsrätt i de frågor som behandlas, bara ärenden som skall gå till styrelsen eller frågor som berör mer än ett forum tas upp på koncernledningen.

Sedan 2013 genomförs också tvärfunktionella dialogmöten där 80-120 medarbetare träffas och diskuterar viktiga frågor. Dialogen mellan de olika verksamhetsområdena stärker nätverkandet och ger medarbetarna möjlighet att koppla ihop de övergripande frågorna och målen med de individuella planerna och personliga målen.

Crister Fritzson berättar och beskriver sitt arbetssätt och sina visioner på samma sätt som han arbetat med organisationen sedan han tillträdde; engagerat, tydligt och pedagogiskt.

Han är tydlig med vart han vill. Samtidigt vet han att förändring tar tid, att man måste gå metodiskt tillväga och justera utmed vägen. Nyckeln är framför allt att skapa ett engagemang bland medarbetarna.

Det har varit väldigt inspirerande att tala med Crister och vi hoppas att hans idéer och tillit till medarbetarna kommer att inspirera många ledare framöver.

Om SJ

SJ är ett bolag helägt av staten, med en omsättning på ca 9 miljarder och 4 200 anställda. 1,9 miljarder delades ut till ägaren 2015. Värdeord är Pålitligt, Enkelt, Mänskligt och Härligt.

Crister Fritzson tillträde som VD 2012.

Peter Englén/Anders Troedsson