Produktivitet och tillit
Jag läste nyligen att på den genomsnittliga arbetsplatsen så är det 20 procent av personerna som gör 80 procent av jobbet. Min första reaktion var att det verkade väldigt överdrivet. Vilken organisation, eller chef, tolererar en sådan ineffektivitet i resursutnyttjandet. Men sedan tänkte jag efter en gång till, gick tillbaka till de organisationer jag arbetat i och med, och insåg att det stämde oroväckande väl.
Jag insåg också att det finns ett rationellt skäl för en chef att agera så att resultatet blir så här.
Inte så att man som chef medvetet fattar ett beslut att 20 procent ska göra 80 procent, det vore absurt. Men med ett kortsiktigt tänkande vid arbetsfördelning inom en avdelning eller team, så är det rationellt att lägga ut en ny viktig uppgift på den resurs man litar på och som man vet kommer att utföra uppgiften. Om man vet att Lena alltid levererar, även om hon har mycket att göra, och att Micke några gånger har misslyckats med att hålla deadline och vid andra tillfällen gjort ett halvbra jobb, så är det naturligt och rationellt att lägga även nästa uppgift på Lena, och nästa.
Som alla dåliga vanor så förstärks denna reflex om det är stressigt eller ont om tid. Det finns inget utrymme för fel eller underleverans med korta deadlines. Lena får trycka in ytterligare ett viktigt uppdrag medan Micke får sitta på avbytarbänken.
Handlar det här huvudsakligen om att Lena är mycket bättre, att Micke är felrekryterad eller att du som chef gör något fel?
Det kan vara lite av alla dessa förklaringen, men det är bara chefen som kan lösa problemet.
I de allra flesta fallen så tror jag att det handlar om bristande tillit. Som chef, och som team, måste man känna tillit till alla medarbetare. Och den första frågan man måste ställa sig är: vad skulle det krävas för att jag ska börja lita på Micke?
Sedan är det dags att ta ett ordentligt samtal med Micke och gå igenom förutsättningarna för hans uppgifter, klargöra förväntningar och ta reda på vad han behöver för att lyckas. Kanske är han på fel plats i organisationen, eller kanske t o m på fel företag. Då får man inte tveka att ta tag i det. Men oftast så är det något jag som chef måste lösa, och få Micke att bli en mer produktiv del av teamet. Jag måste göra honom till en person jag kan lita på.
Tre tips för att skapa tillit:
- Tydlighet – Tala om vad du förväntar du dig av Micke. Vad du inte tolererar. Vad som händer om Micke inte lever upp till förväntningarna.
- Ansvarsutkrävande – Ha tydliga avstämningar mot uppsatta mål. Är förtroendet lågt, börja med enkla mål och kort tid mellan avstämningar. Var också tydlig med att alla i teamet ska kräva ansvar av varandra.
- Ärlig feedback – Ge beröm för hur personen är, utveckling du ser, etc, men ge nödvändig negativ feedback på konkreta saker som han gjort och kom med förslag på hur han ska bli bättre. Och stäm av att han verkligen har förstått.
Allt det här tar tid och måste genomföras konsekvent under en längre period – minst tre månader – men belöningarna är stora. Produktiviteten ökar, stämningen blir bättre och arbetsmiljön förbättras för hela teamet.
Peter Englén är ledarskaps- och teamcoach
Lucie
Vilket intressant inlägg! Jag tror att du har helt rätt. Min gissning är också att den där stunden av reflektion kring den jag inte litar på går för fort – chefen tar sig inte tid att verkligen reflektera över varför någon gör på ett visst sätt. Plus att många duckar för och skjuter på det man uppfattar som ”jobbiga” samtal. Och många klassar ärliga genuina och personliga samtal som jobbiga för man är helt enkelt ovan. Så då går det snabbt och lätt att lägga mer på den som levererar … igen!
Peter Englén
Tack!
Absolut. Enligt alla undersökningar så är konfliktfyllda samtal det som chefer tycker är jobbigast. Rädslor och obehag gör sedan att man ”rationaliserar” för sig själv att det är lättare om den som alltid gör jobbet fixar även det här, även om det är chefens jobb att leda och fördela arbetet på det resurssmartaste sättet.
Det som chefer också klagar mest på är att de har för lite tid för reflexion, vilket leder till subuptimering när det går för fort, och enkelt. Vi går på vanor istället för att ta genomtänkta strategiska beslut som gynnar avdelningen/företaget mest.
Lucie
Precis så tror jag också att det går till.
Sen kan man ju fråga sig om det är så att man ”har” för lite tid till reflektion. Eller om man kanske borde se över sina prioriteringar. Säger jag väl medveten om hur attans svårt detta är. Men som chef behöver man se till att ha ett utrymme för att faktiskt samla tankarna. För vem är det annars som leder?
Peter Englén
Ett väldigt bra sätt att organisera sitt reflekterande och få stöd i sin utveckling, både i sitt ledarskap och med sitt team, är att anlita en duktig coach! 🙂
Sara Bern
Ytterligare ett intressant sätt är att få till den här feedbacken är att stötta teamet att göra den tillsammans, och med ledaren, i så kallad Teamdialog kring relaterade arbetsbeteenden. Jag har använt OranginoWork för att facilitera sådana här teamdialoger i en slags spelform, och det hjälper till att mycket snabbt och strukturerat få till djupa samtal, där jag ser att tom den mest introverta kliver fram och motiverar sin åsikt, respektfullt och med emfas.